卖家6年夜 锻造法：利润增长、组织健康度、部分 墙、轮岗坑……

货拉客淘宝货源

编辑：刘竞陵
近日，我们宣布 了《陈贤亭：1条赛道，3种模式，铺货/精品/品牌卖家如何反软弱 ？》，引发了行业人士对于公司业务增长、组织、文化的探讨。
针对这个话题，我们采访了利朗达集团副总裁万晓文、信诚网络总经理王志、华熠实业总经理任德华三位亿级年夜 卖与易仓科技副总裁&跨境眼海豚商学院开办 人陈贤亭，针对当下企业如何打造打胜仗团队、锻造反软弱 能力等问题进行了交流，以下是部分分享内容。
1、当前环境下，精品/铺货/自力 站卖家如何增长？
铺货卖家：某种意义上铺货是概率问题，业务增长则是一道数学题。

来源：《跨境电商治理 地图2.0-业务增长篇》
铺货卖家增长模型
从整个环节来说，首先要将整条线路的SKU数量与商号 、销售团队做匹配；其次，依据 运营结果的负反馈，对无法匹配的产品、人、商号 进行快速淘汰；最后依据 品类细分，界说 人、商号 、产品的数量等运营标准，如果一个别 系跑通，就可以连续 复制到N个业务中去，实现赓续 增长。
精品卖家：精品卖家的护城河在于设计与产品端的研发，需要做好产品的用户需求定位和剖析 。
第一，对市场品类下主流用户的年龄结构、性别等标签进行需求定位和剖析 ；
第二，不雅 察同品类一段时间内的高销量产品，从它们解决的用户痛点出发；
第三，收集年夜 量真实的用户反馈，包含 review和Q&A，剖析 用户当下的需求点。
当公司成长 到一定阶段后，需要“产品经理”这一职能。产品经理作为产品的创造者，是让一款产品完成从无到有，再从有到优的人。产品经理的核心能力有三个：
第一、数据剖析 能力，从年夜 量数据中挖掘出有用的信息，来指导和改良 产品升级工作，让产品更靠谱；
第二、逻辑思维能力，定位核心需求、输出需求时，能够条理清晰地将需求配景 、产品思路、设计细节表达完整。
第三、掌握市场调研对象 及产品思维也异常 重要，包含 做市场调研、用户剖析 、产品界说 、产品设计等方面。
自力 站卖家：自力 站与平台最年夜 的不合在于流量。
首先，自力 站更多的是和平台以外的用户互动，更低成本获得更多的用户。
其次，剖析 不合流量媒体的用户类型，依据 产品对流量的引入做遴选和匹配。比如google上的用户是目的性很强的消费者，TikTok的激动 型消费用户比较多。
再次，自力 站对用户画像的掌握更精准，可以对用户进行深入挖掘。基于精准的用户画像，相对于平台产品，自力 站的产品应该具有差别 性，前期可以从能够引起消费者激动 、快速迭代的产品入手。
2、组织健康度包含哪几个方面？如何匹配业务成长 ？
万晓文：当前行业成长 速度极快，上通下达的效率是考验组织是否健康的症结 点。
第一，自下而上，市场变更 能够从基层触角反馈到决策层。团队的机制能够驱动末端运营/主管赓续 进行问题反馈、归集及沟通，坚持 团队上下对于市场的敏感度。
第二，自上而下，由决策治理 层到团队执行层的执行效率。
任德华：我认为有两点：一是从目标落地到结果，业务是否能够有效增长。如果只是靠人力、物力的投入来获取增长，组织不一定是健康。二是能够适应多变的环境，在不确定的环境中依然能够连续 存在、长年夜 。
陈贤亭：对于组织是否健康，弥补 三个点：
第一，HR治理 中有小我 才盘点对象 ，通过看大家 才梯队中的人才是否胜任当前的职位，对应人才是否有组织候选人备选计划等，以此看整小我 才梯队是否健康；
第二，跨部分 的问题产生 时，能否依靠跨部分 的机制和流程解决，而不消 申报 到治理 层和最高层去决策裁判。如果能通过流程解决，说明组织架构合理，职责清晰，部分 负责人自驱力、解决问题能力强；
第三，人效是企业的健康表。通过对人效剖析 ，可以看到人员配置、人才质量、流程是否合理、战略是否清晰，包含 市场竞争水平 等等问题。
3、企业为何会存在部分 墙，如何打破部分 墙？
原因：
1）物理空间距离增年夜 、流程庞杂 水平 加深；
2）随着团队的成长 ，部分 间的一些要素产生 了割裂。包含 目标割裂、kpi导向割裂、流程设置割裂、职责割裂等。核心在于年夜 家在一起的时间少了，看问题的信息角度都不合，认知都割裂了，所以信息建设、团建一定要做。
3）公司忙于增长，前期是销售驱动型组织，忽视了解决部分 间的纰谬 称问题。

来源：《跨境电商治理 地图2.0-业务增长篇》·击穿部分 墙
从以下几点解决部分 墙：
1）坚持 整个公司的战略目标理解一致；
2）增强文化治理 和制度治理 ；
3）以匹配公司成长 来调剂 组织架构。例如打造矩阵型组织架构，横向纵向的交叉治理 ，有利于打破部分 墙；通过建立项目中心制，由功能型组织向项目中心型组织过渡，能够击破部分 墙，快速打造敏捷、快速反响 的学习型组织。
4）按期 组织跨部分 的团建，增进 部分 间的交流。
除此之外，我们也可以借助几个对象 来打破部分 墙。
1）OKR对象 。它可以拉上下、横向的目标，所以目标对齐之后有利于打破部分 之间的隔阂；
2）轮岗。包含 短期前后端轮岗，或者做副手去不雅 察其它人的工作，减少彼此之间的信息差。
4、企业轮岗存在的几个坑？
1）岗亭 的战略目标一定要清晰一致。不克不及 换一个领导换一个战略，这样对团队有伤害；
2）治理 层轮岗，治理 层之下必须有承接团队，换领导之后，工作能连续 推进。
因为轮岗的人施展 需要一准时 间，如果没有很强的中层承接团队和清晰战略的计划 ，会造成业务的混乱。
不过，副手的轮岗是贮备 性人才的锤炼 ，有治理 层在岗亭 把控，能够跨过前面两点的坑，很有需要 。
轮岗也有很多利益 ，高等 人才轮岗后会打开视野，尤其职能划分的公司，轮岗可以培养很多类似小CEO的角色，为开发第二曲线、第三曲线提供有接触 能力的人才。
5、如何执行继任者计划？
继任者计划不是到人员离开时才做，而是提前的人才贮备 。
一是在症结 岗亭 及高层治理 岗亭 培养继任者。二是继任者培养是一个长周期的，公司的培养部分 要提前有意识介入。
HR应该每半年进行一次盘点，核心人才有没有继任者，继任者不是纯真 替换，而是在企业的成长 进程 中不至于人才断裂，支撑公司的成长 。
6、企业应该选择狼性文化OR人性文化？

来源：《跨境电商治理 地图2.0-业务增长篇》·人性文化
1）选择文化前提首先要思考，赛道增长靠什么，以及核心竞争力是什么。比如精品、铺货卖家的竞争力不一样，那么打造文化的支撑就不一样，举例来说，团队如果需要有创意，那么立异 的文化就很重要。
2）好的企业文化能够激发组织的善，抑制组织的恶。人性文化与狼性文化，区别在于文化治理 还是制度治理 。
文化治理 的效率更高，而制度治理 一定水平 上是牺牲了组织效率，通过庞杂的流程达到的。狼性，也是人性的一部分，症结 在于激发人性的哪方面的善，抑制哪方面的恶。
3）在范围 化的企业里，狼性文化与人性文化是可以共存的，需要 时可依据 公司组织成长 的需要进行调剂 。
例如对于中层及以下团队实行狼性文化，因为其直接对业绩负责，需要有清晰的目标及相对规范的行为操作；
对于中层及以上的员工则给到更多自由度，关怀 其长年夜 及成长 ，进而打造更为高效的组织。
*以上仅为对于《跨境电商治理 地图-业务增长篇》的部分解读以及探讨，如想了解更多关于跨境电商企业业务增长、治理 、组织、文化等方面问题，请存眷9月28日《穿越周期 | 2021第三届跨境电商经营治理 年夜 会》。
本届治理 年夜 会邀请到领导力年夜 咖樊登、火星未来、原SHEIN组织与人力资源负责人CK、小米爆品专家洪华等10+行业专家，顶配阵容，赞助 年夜 家思考如何构建企业业务连续 增长能力。