创业进程 中到底是成长 重要，还是解决问题更重要？

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我和两个同样创业10年以上的朋友在一起品茗 聊天，弗成 避免的聊到最近年夜 家都在讨论的那两篇批评今日头条治理 方面的文章，因此又谈到曩昔 各自创业时踩得一些坑，最后聊到一个公司创业进程 中到底是成长 重要，还是解决治理 问题更重要？今天第五篇就聊聊这个。
我16年里先后做过3家企业，这三家都是在成长 到300人范围 的阶段就开始感到 治理 有些力不从心，互联网公司基本都是扁平化治理 ，当战线越来越长时，会出很多问题，我们甚至花过很多冤枉钱去请专业的咨询公司来引进治理 培训，设计和优化组织架构，做企业文化建设，砥砺 制度的精细颗粒度。
之所以说是花冤枉钱，是因为现在回想起来，其结果差强人意，花了很年夜 的精力去折腾团队，收效其微，还不如借着势头把精力全部投入到做业务和抓成长 势能上。我的投资人雷军说过两句话，一句是顺势而为，另一句是人欲即天理。张一鸣也讲，当遇到治理 的重力时，应该狠狠提高逃逸速度，其核心就是问题虽然要解决，然则 成长 势能更重要，要让问题追不上成长 。
我所了解的张一鸣，还是几年前的他，从酷讯临危受命，到自力 创业做九九房，再到今日头条，我们两个都是海纳亚洲SIG的王琼连续投注支持的创业人。因为王琼的关系，我们经常会有一些直接和间接的交流，印象中的他异常 保守，典范 的理工科男，喜欢阅读和深度思考，12年的某一个阶段，我们两个团队为了节省成本，甚至考虑过配合 聘用财务和行政人员。他在吃饭的时候，很认真的在请教我们关于治理 的一些思考，其实回想起来我们其时 做的也很糟糕，只是赶上了社交游戏年夜 爆发，团队范围 成长 的很快，实质 上还是因为业务的成长 带动了企业小步快跑，给人留下了治理 好的假象。
不久后，王琼在我们开董事会时，兴奋的告诉我，一鸣的新作品《内涵段子》的数据增长很快，日活已经过千万了。这件事充分的验证了他一直在坚持的基于数据挖掘的推荐引擎的设想，年夜 年夜 的提高了团队和投资人的信心，也让他很快拿到了更多的投资，随后今日头条的爆发式增长加倍 佐证了他的理念。那之后，他再也没空跟我们吃饭聊天，也没再听说什么治理 的难过 。
而我其时 的公司，在随后的两年里，因为PC社交网络的衰败和社交游戏行业的消失，又没有能敏锐的抓到移动互联网的爆发机遇，开始一落千丈。一些我们原本并不重视的治理 问题开始发酵，愈演愈烈，让我疲于应付。直到2014年初，我们决定彻底放弃原来的业务，转向比移动游戏加倍 超前的游戏云化的偏向 ，其时 我们从HTML5技术切入，赞助 手游实现即点即玩，也是今天云游戏的雏形。团队才恢复信心，所有的注意力都回归到抓住成长 机遇上，很多离队的老同事也纷纷回来了。
我认为焦虑是常态，经常会转变 人的决策模型，然则 深究下来，其实焦虑的本源来自于外部压力和自我认知的差别 ，导致内在的自我缺失、压抑，从而不知道自己想要什么，为了求认可，为了别人的看法，为了跟外部环境的比较 ，往往会产生很多额外的压力，从而逼自己去做很多扭曲的决定。放在团队里，就是失去了信心和偏向 ，一旦看不到上升的趋势，我们就会做很多看上去有用，但实际毫无意义的事。
不管是我存眷 很多的小米，还是今日头条，这两个团队的掌舵者，我希望能从他们身上学到的最名贵 的核心能力，就是遇到问题异常 冷静，不被质疑声音干扰，一直是团队的信心源泉，总是能抓到让公司解脱 重力继续往前冲刺的势能。借邓公一句话，成长 是硬事理 。
聊到治理 ，不得不说说最近特别火的OKR。我所理解的OKR的实质 ，其实就是掌舵者逼自己去排除万难想清楚团队目标和症结 结果 ，并且 这个进程 异常 透明。这个办法 可以自上而下，也可以自下而上。因为要制定异常 清晰合理的目标，所以逼我们去做减法，去倾听一线员工和客户的想法，去深度思考外部环境的变更 ，从里面择出当下最适合 的目标，最有可能抓得住的成长 机遇。同时因为必须制定出可行的症结 结果 ，所以能够高效的整合伙 源，并且 会适可而止，整个团队都邑 高效的围绕阶段目标去展开自己的工作。
只要带头人跟团队配合 制定的目标是精准合理的，能够赞助 企业接轨高速成长 的势能，这个偏向 就不会有年夜 的毛病 ，团队内部的沟通效率也会年夜 年夜 的提高，而当症结 结果 无法杀青 时，又能及时复盘和调剂 ，即便目标是有偏差的，团队不会有怨言。在这个进程 中，所有的人都邑 为杀青 目标让路，因此治理 看上去有些乱，但其实不妨碍企业像机器一样去收割目标和结果 。
国内推行OKR最坚定的就是今日头条这个团队，而硅谷其实很普遍了，典范 的例子就是Google，这个公司看上去异常 注重人文，治理 宽松，甚至员工遍布全球，很多都是远程办公，然则 他们配合起来其实是很高效的，因为每个团队都很清楚阶段目标的价值，也知道要杀青 哪些症结 结果 才对目标有赞助 。
自从疫情开始，团队不得不隔离在家远程办公起，因为我们不克不及 出差，不克不及 见客户，不克不及 聚会，行业也少了很多宣布 会和年夜 会，我有了年夜 把的时间去复盘和反思自己曩昔 的工作得失。加上我们不得不去采取 一些新的办法 来实现远程的协作，让每个员工在家里都知道自己的工作目标和价值。并且 人都见不着，也谈不上什么治理 了，我越来越发明 其实我们以前很多时候在做的事都是浪费时间。引用雷总的一句话“你不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰”。
我是一个看上去很勤奋的创业者，十几年每天只睡四五个小时，每天都很忙，忙到经常顾不上吃饭喝水。然则 回想起来，我所有的失败经验，都跟没有能让我的团队一直牢牢地抓住高速成长 势能有关。我为团队制定的每个目标，是否都是对历久 成长 有价值的，是否都是清晰可执行的，有哪些是自我膨胀或者为了取悦外部压力拍脑袋决定的，有哪些是有侥幸心理和投机心理的，有哪些是起了个好头，然则 没有狠抓症结 结果 不了了之的，有哪些是复盘后虽然失败然则 没给团队留下积累的。这里面的毛病 年夜 部分都浪费了团队的资源，消耗了股东和员工的信心，没有能让公司稳步成长 ，甚至于经常会把问题归结于人能力 力和治理 这些环节上。
另外，我们还可以用中国的经济，来看成长 速度和产生的问题的辩证关系。改革开放三十几年，中国的经济一直追求就是一个“快”字，并且 对有益于历久 成长 的基础建设投入几乎是不吝 血本的，每年的经济增长跨越 8%，近几年才主动刹车。快速成长 的进程 中带来的问题越来越多，然则 13个5年计划核心抓的还是增长，连续遇到经济危机甚至是今年的疫情，我们中国依然坚持 活力，是因为成长 势能可以对抗风险。不是不重视解决问题，然则 结构性问题和治理 问题，可以在经济基础很好的前提下逐步解决，中国在国际的位置 提升、人民生活水平翻天覆地的提高、教育和人才贮备 的提升，量变带来了质变。
聊到这里，两个小伙伴又举出瑞幸咖啡、OFO单车、锤子科技这样的例子，这些公司看上去都是飞速成长 ，融资很多，甚至成立两三年就去上市，最后却一地鸡毛，难道问题不是出在治理 上吗？我想即就是 阿里和百度，李彦宏和马云也经常把距离倒闭还有若干 天挂在嘴边。这其实是一种高度的危机感，对可连续 成长 、坚持 势能的一种饥渴态度。如果不是真正的获得 长足成长 ，而是吹泡泡，迟早有吹破的一天，一旦失去了势能，所有问题都被放年夜 了，比如资本就从助力酿成 了压死骆驼的最后一根稻草。
归根结底，治理 有问题是常态，问题也需要逐步解决，然则 比解决这些问题加倍 重要的是坚持 企业的可连续 高速成长 ，让人才、资源、资本、治理 问题都追不上企业成长 ，解脱 重力。