20年“老零售人”反思：80%经验弗成 再用，区域企业不该 做线上

货拉客

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥
老温（受采访对象要求，作化名处理）是一位从业二十余年的“老零售人”，在某全国性零售企业年夜 卖场担负 过店总，也操盘过某区域零售龙头。但近两年老温意识到，曩昔 行之有效的经验，如今80%弗成 再用。
变更 产生 于四年前。老温受老店主 所托，担负 某区域零售企业超市业态总经理，扭亏是他的首要任务。接手第一年，老温所在企业从亏损上千万优化至亏损数百万。但随着疫情产生 ，该企业2020年上半年因为消费者囤菜等需求赚来的利润，在下半年又全部亏了回去。
用老温的话来说，“一切都乱套了。以前还有可以对标学习的公司，现在看徒弟不可 ，师父也不可 。”
随后老温主要做两件事，得出了两个结论。一件是探索新业态。他试水了两个店型，A店型为110平方生鲜便利店，首店月度净利润接近10万；B店型为县域市场老店改革 ，改革 后定位缩小版会员店，面积2000平方米，SKU数从10000个压缩至3500个，主打极致性价比。日销后期约为8万元。老温意识到，即便拥有范围 化优势，老店型、老打法也不适合当前市场需求。
另一件事是赞助 超市公司扭亏。老温向董事会提出了一整套体系化计划 ，涉及组织架构、薪资激励计划 、店型改革 、订价 机制、商品策略等多个方面。该计划 上会时受到了多重阻力，最终不了了之。老温发明 ，传统零售企业累赘 太重，若非实际控制方力推，不然 积重难返。
老温选择离职创业。他在某地区开出两家新店，小店面积800多平方米，年夜 店营业面积1900平方米，生鲜销售占比均达70%，目前已实现盈亏平衡。老温透露称，“小店单日客流量已接近1000人次，日均销售从1.5万提升至9.3万。”
创业让老温确认了实体零售经营者需要反思。例如自己作为职业经理人，不直面利润压力，是底层问题。这会影响一系列经营决策。“年夜 家找前途 都在做线上，虽然线上占比提升了，但没有利润。当职业经理人时，我感触不年夜 ，但当老板后，我不会做线上。一是因为能力、资源不足，二是因为对小企业来说，做好实体仍有很年夜 机会。”老温举例称。
以创业一年为节点，《第三只眼看零售》特与老温对话，梳理其最新认知，为业界提供参考。

行业洗牌是机会
五年后“零售百强”重构

《第三只眼看零售》：业界普遍认为，疫情是导致当前不少零售企业陷入经营困境的原因。对此你持有不合不雅 点，为什么？
老温：疫情下依旧有企业连续 增长。比如说山姆会员店这样把差别 化做到极致的业态，还有各个区域里门店范围 较小，但把握经营实质的小企业利润表示 很好。所以疫情不是导致实体零售企业增长困难、客流下降的根来源基础因。
根来源基础因有两点。一是从行业整体来看，同质化业态饱和，企业盲目追求范围 ，渠道分化导致谁都吃不饱。这属于周期性变更 ，就像一个养猪场赚到了钱，明年会开出更多养猪场，来年一年夜 半的养猪场倒闭了。零售业现在就处于饱和竞争阶段，当前的零售连锁百强，五年后再看会有很年夜 变更 。
二是就实体零售企业来说，采取 固有经验经营，不了解实际顾客需求，增长困难早晚都邑 涌现 。这里面有一部分老板是已经赚到了钱，没有太多心思求变；也有一部分是曩昔 凭借区域性资源优势赚到了钱，真正开始竞争时发明 团队也不敷 、商品也不可 。
洗牌的时候到了。
《第三只眼看零售》：洗牌会为行业带来什么？谁会成为获益一方？
老温：我认为洗牌是一件功德 情，利年夜 于弊。不具备市场竞争力的企业会被淘汰，不少成熟商圈的优质物业资源会抛出，一些具备专业技能的零售人才也会进入市场流通。这些变更 对于有能力经营好顾客的企业来说，都是有利变更 。其逻辑类似于“一鲸落、万物生”。
有可能介入 重新排位的企业，我认为是一些区域内小范围 企业。在我们这个处所 ，创建 十年以上的零售系统都不可 了。活得好的企业年夜 多创建 5-6年，短的1-2年，比如一家企业只有5家店，年销售3个亿，利润1500万左右，自2018年起逐年增长，经营状况异常 健康。
我很清楚未来的敌手 是谁，已经不是年夜 润发、永辉、世纪联华这样的企业了。
《第三只眼看零售》：你认为实体零售企业变革的偏向 在哪？是线上化吗？
老温：不是，我认为区域中小企业不该做线上。
这不是我们能玩明白的事情。曩昔 几年有很多区域企业试水线上，线上销售占比确实提升了，但利润呢？没有体现。一家企业不谈利润，谈范围 、谈占比、这原来 就是不正常的事情。属于跟着互联网玩家、资本方学歪了。
实体企业做欠好 的原因有两点：一是我们从事实体零售经营二三十年，自己 没有线上化基因。这个不是说你去学习就能融会贯通的。即便企业招募了一个线上化团队，但只要操盘者、高层还是实体零售出身，企业基因就不会转变 。
同时，同城零售、传统电商都有异常 多巨头在做。我们只会成为介入 者，而非主导者。试问一个介入 者，未来能获得若干 话语权，到底是为谁创收？
二是线下零售依旧年夜 有可为。生鲜品类目前还有85%左右的份额在线下。即便讲极端一点降为一成，也会有企业活下来。所以我认为“生鲜本地化”是一个偏向 ，这才是我们擅长的战场。尤其是随着越来越多的零售门店关停、旧势力退场就是新势力站上牌桌的机会。

范围 越年夜 、成本越高
从菜市场了解顾客

《第三只眼看零售》：综合职业经理人和创业经历来看，你认为当前一些实体零售企业“增收不增利”的原因是什么？为什么一些已经达陈规 模化的企业亏损压力更年夜 ？
老温：范围 越年夜 、成本越高。
很多零售企业是依靠此前野蛮生历久 的行业红利积累了范围 ，但并未在范围 化之后调剂 出适用的经营模式和治理 路径。尤其是在行业基础设施进一步成熟的配景 下，通过全国找货、现金采购等方法 ，已经可以拉平企业范围 年夜 小带来的价格差别 。
就拿采购来说，同样是从山东寿光拿货，永辉等全国连锁拿货的裸价一定比我们低，但到店零售价格会凌驾 20%-50%。因为他们的运作成本高，从货品进仓开始，仓储租金、人工、水电、物流都邑 成为成本。年夜 公司糜烂也是异常 年夜 的成本支出，所以我们的零售价格可以比他们更低。
在非生鲜品类，我们主要做现金采购，主打性价比。一款味事达酱油，本地 永辉订价 在23-27元之间浮动，我们历久 卖18元左右，这种价格差别 对消费者来说就是硬性吸引力。
《第三只眼看零售》：既然如此，你认为小范围 零售企业吸引顾客到店的症结 是什么？有哪些可以实施的具体策略？
老温：这也是我目前在做的五件事。
一是商品本地化，跟着菜市场学生鲜。举个例子，我们这边锥栗18-19元/500g，板栗8-9元/500g。几乎所有的超市都在卖板栗，卖了十年。但我去看菜市场，清一色卖锥栗。调剂 之后我们门店销售额增长了2000元。
采购为什么不知道？一是因为采购之间年夜 多是超市参考超市，但顾客的消费习惯实际上在菜市场；二是因为采购没有生活经验，你问他们自己在家买菜做饭吗？年夜 多半 人忙起来连家都不回。他们的选品依据从哪里来？只看同行数据、行业数据、供给 商推介，是不可 的。
二是坚持高品质，欠好 吃的食物就是不卖，欠好 用的器械 不卖。这个比较难搞，所以我是以品类为单位来做，逐步调整。
三是好的价格策略。我们以前的做法都是在“骗”消费者。比如说做促销档期，搞原价、促销价，这会让消费者觉得“无奸不商”。但现在我们就搞天天平价，基本不做促销。这样会给顾客传递一种信号，我们的价格是公平 的，廉价 的，稳定的，值得信赖的。
并且 ，做促销档期其实会浪费公司很多资源，比如说每个月要选促销商品、和供给 商谈价、督促执行、事后退换货，围绕这一件事要做更多事。取消之后就会推动降本增效。
四是提供有限办事 。需要明确的是，提升办事 不克不及 创造若干 收益，只是让消费者觉得受到尊重。
比如说连卷袋搓不开，我们就在旁边配个湿水海绵糕或者乒乓球；冷冻品、外壳扎手的商品配手套；特殊定做购物篮使它不蹭腿；给顾客送冰；切西瓜刀用消毒箱寄存 等。我们能给顾客做的异常 多，但之前为什么没有，因为不尊重顾客。
五是激励员工。只要员工不想干，你所有的设想都是假的。要给钱、给尊重，给前途。当然首要是给钱。
《第三只眼看零售》：你当前操盘的两家门店生鲜销售占比均达到70%，为什么这样计划 ？
老温：因为生鲜未来还有机会，普通食百已经没有机会了。
从年夜 数据来看，我所在区域的社零总额线上占比42%，到超市板块我小我 估计已经跨越 5成。这是因为消费者习惯已经转变 ，你不克不及 指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋年夜 米，线上平台都送到家了。
这也是为什么年夜 型零售企业业绩下滑的原因，他们此前主要是靠食百销售。再过五年可能也还是这样，你拿若干 钱、若干 资源砸都不会跑出来。
但生鲜本地化还有机会，它有异常 强的处所 特点，供给 链没有标准化、范围 化，做的好的企业都是小超市。所以我们不克不及 学永辉，永辉是全国一盘看，我们是做本地人生意。

老板不克不及 脱离一线
让员工成为“发念头 ”

《第三只眼看零售》：从职业经理人转变为零售企业老板之后，你的认知产生 了哪些变更 ？意识到了此前的哪些不足？
老温：曩昔 一年，我的老师都是小公司，甚至是只有一家店的个别 户。我发明 我们今天的打法，是要把曩昔 80%的经验都作废。只要参考经验，就会影响我们的决定。
在此基础上，我有三个变更 。一是价值评判体系不合，进而影响思考习惯、工作内容。比如说我现在为什么觉得两家店就已经很好了，因为每开一家店都邑 决定我的生死。但年夜 公司无所谓，只要对上级负责、对KPI负责，在其时 情况下就是正确的，但历久 来看未必有利于企业成长 。
二是更存眷 效益，要算账。我的上一家企业老板问我，如果十个月亏2700万，你会怎么样。我说不怎么样。这不是说我的心理素质好，而是对职业经理人来说那只是一个数字。今天如果让我亏2700万，事关身家性命，我会走投无路。这种变更 会引发一系列转变 ，
三是经营更细致，会重新思考曩昔 的工作办法 。例如上面谈到的五件事。
《第三只眼看零售》：那么作为老板，你计划如何激活你的职业经理人和团队？
老温：首先是老板自己要做好。一个公司涌现 问题，归根究底都是老板的问题。比如说有的年夜 老板在公司走上正轨后，就不再谈具体业务。经营治理 会酿成 他的主要工作，这其实也是失败的原因。因为老板和职业经理人所站角度不合，所以老板不克不及 仅仅依靠职业经理人来获取一线信息，让他们去经营顾客。
其次，要让症结 岗亭 员工成为“发念头 ”。比如说通过收入激励，我的海鲜主管月薪1.3万，同区域某年夜 型超市同岗亭 薪资是4千多。这样设置的效果肯定不合。我希望让部分 主管做这个部分 的老板，在追逐小我 利益的时候把公司利益带上去。
特别是生鲜品类，只有主管最懂。比如说猪肉利润就在一把刀上，他多砍一点就有更多销售，但如果多砍出来的销售与他的收入无关，他为什么要多砍？我们现在的肉类日销能做到2万多，就是这个原因。
我了解到，山姆沃尔顿活着的时候，始终在研究顾客和商品。可见做零售要始终抓着最基本 的器械 ，企业再年夜 都不克不及 变。【完】