如何在未来的零售生死战中生存下来？

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来源：BOF商业网站
新冠疫情是一个百年一遇的事件，它将消灭许多零售物种，并加速亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛和京东等“顶级掠食者”的长年夜 和进化。未来，只有适者能力 生存。
加拿年夜 多伦多——关于未来的片子 经常 把我们的世界描绘成一个黑暗的反乌托邦，由少数几个狠毒 的年夜 公司主导，控制着地球上年夜 部分的消费者生活。《机械战警》里的普及年夜 众商品、《异形》的韦兰-尤坦尼集团或者《银翼杀手》里的泰瑞公司，只是这种未来主义企业国度 在其无处不在的世界里逍遥法外的几个例子。在疫情后的零售业景不雅 中，这样的公司将不再仅仅存在于小说或片子 中。它们将成为现实。
当我们最终解脱 新冠病毒的流行，零售业的世界将完全蜕变。中小型企业、陷入困境的传统品牌、境况欠安 的分销模式、资金缺乏 的零售商和购物中心所有者将遍地都是。
新冠疫情是商业上如陨石一般的冲击：一个存在的、百年一遇的事件，将转变 行业的年夜 气层的成分。其结果将是许多零售物种被完全消灭，以及其他物种的猖狂 适应以及少数物种的快速生长和进化。一种新的掠食者将会涌现 : 一种全新的、基因突变的零售商品种，几乎不会面临威胁。在自然界，它们被称为站在食物链顶端的顶级掠食者。在零售业，他们被称为亚马逊、阿里巴巴、沃尔玛和京东。
“顶级掠食者”零售商的崛起
这些企业加在一起，其年收入年夜 约为1万亿美元。其活跃用户数量达到了数十亿，这些公司没有地舆 、时间或者品类的界限。其股价在任何一天的微小波动都可能等于或跨越 像福特汽车公司等企业的整个市价。
虽然疫情对于一众零售商来说异常 致命，然则 对于这些顶级掠食者来说，疫情已经是并将继续是一种激素类的静脉点滴。作为一个物种，它们都将从这场危机中脱颖而出，比以往任何时候都更强年夜 、更厉害、更有力量。虽然许多零售商收入下降高达80%，陷入严重的困境，但这些巨头颁布 的业绩值得我们再次存眷 。
然而，进化是一把双刃剑。正如任何上升到食物链顶端的掠食者一样，它们赓续 增年夜 的体型既是优势，也是它们连续 统治位置 的障碍。它们特年夜 号的新陈代谢需要更年夜 、更富营养的猎物能力 继续维持。
这并不是说目前它们面前没有一些能够明显增加收入和利润的来源。印度、拉丁美洲和撒哈拉以南的非洲为其提供了丰富的新的狩猎场。此外，这些企业还增加了对会员和订阅计划的存眷 ，将客户锁定在正在进行日常和按期 家庭采购的自动补给系统中。时尚市场，尤其是奢侈品市场份额的增加，也蕴藏着巨年夜 的潜力，尤其是对于迄今为止一直被奢侈品牌视为贱民的亚马逊而言。媒体和音乐平台，以及告白 收入，都给这些企业提供了连续 增长和扩张的重要机会。此外，正如亚马逊开创 人Jeff Bezos所言，增加机器人技术的安排 ，将为其供给 链“接种疫苗” ，以应对未来的危机，并将更多的人力成本和劳动力问题从其后端业务中排除出去。
但即就是 这些类别和技术，也无法提供足够的营养价值，来维持投资者期待疫情后的那种令人瞠目结舌的收益——这可能需要几年的时间。因此，为了增进 它们的连续 生长，这些顶级掠食者将需要寻找全新的高热量食物来源——远远高于仅仅兜售跑鞋、电子产品和家庭用品所能达到的水平。
这一消息应该引起所有企业的担心 ，但对于那些主要受到银行、保险、医疗、教育和运输等寡头垄断控制的行业的现任企业而言，这一消息尤其值得存眷 。这些行业不仅传统上对自我推翻 坚持 缄默，并且 疫情也将各自的弱点裸露 无遗。这使得这些食物链顶端的掠食围绕着它们的猎物捋臂张拳 。
银行、交通、医疗、教育... ...下一步是什么？
六年前，阿里巴巴的蚂蚁金服还不存在。如今，这家子公司的估值跨越 了高盛，达到1500亿美元，这意味着如果从阿里巴巴剥离出去，它将成为世界上最年夜 的15家银行之一。上个月，在中国监管机构的密切存眷 下，这家子公司改名 为蚂蚁集团。这间机构还提供信用卡、信用评分、贷款和财富治理 办事 。如果这还不敷 厉害的话，其基金余额宝现在是世界上最年夜 的货币市场基金，治理 资金跨越 2500亿美元。
阿里巴巴并不是唯一一家涉足银行和支付领域的顶级掠食者。截至2019年，亚马逊已经建立、收购或借用了至少16种不合的金融科技产品和平台，将它们拼接在一起，以推动其生态系统的增长。它还积极向其商业伙伴提供贷款，并向客户提供付款办事 ，所有这一切都是为了达到其自己的目的：更多的商家和更多的顾客将更多的钱花在更多的商家上。亚马逊可能会决定向其Prime 会员提供某种类似核查的产品，这些会员年夜 约占美国成年人口的一半——该领域的专家已经认为这是完全可能的。
然后是保险业。通过亚马逊掩护 （Amazon Protect），该公司已经为从电子产品到家用电器等消费品提供保险。人们没有理由相信，随着亚马逊进一步扩年夜 其产品领域，进入住宅、奢侈品、汽车和其他消费品，亚马逊不会寻求与其在一起的保险收入。这样做的并不只是亚马逊一家企业。
2018年，京东获准投资安联中国30%的股份，成为安联的第二年夜 股东。就在一年前，京东的投资合作方腾讯也进入了类似的市场，收购了微民保险署理 的多半 股权，并获准通过腾讯的数字网络销售保险产品。
这些顶级掠食者也是冲着运输和交付而来。联邦快递董事长Frederick Smith在2017年3月的一次采访中说: “好吧，让我们确保我们理解了这些界说 ; 亚马逊是一家零售商，我们是一家运输公司。所以，这意味着，我们有年夜 量的上游枢纽、分拣便利设施、航班、卡车路线等等。亚马逊就是让你去它们的商店。”他接着说：“亚马逊基本 没有递送它们自己的包裹。”可以这么说，他的评论并没有通过时间的考验。
在接下来的几年里，亚马逊扩年夜 了自己的物流业务，扩年夜 了自己的卡车部队 、租赁了货机、增加了亚马逊的 Flex 递送计划（有点像优步的包裹递送）。两年多后，亚马逊不再是联邦快递的客户而是竞争敌手 了，后者宣布终止与亚马逊的地面快递协议。其时 ，很少有人意识到的是，亚马逊已经向消费者交付了自己50%的包裹。联邦快递已经死了。他们只是还没有意识到。
今年，亚马逊做出了更年夜 的动作，斥资12亿美元收购了无人驾驶交通运输公司Zoox，并颁布 了成立一家自动驾驶出租车公司的计划。毫无疑问，这样的冒险还将包含 自动运输对象 的涌现 ，这将年夜 年夜 减少亚马逊的最后一英里的费用。和亚马逊的年夜 多半 事情一样，我认为它们能完善航运科技，像亚马逊网络云办事 一样，为其他公司提供办事 ，产生另一个数十亿美元的收入流。
医疗保健也在议程之中。新冠疫情以新的速度推动我们许多人进入数字医疗的世界。正如《纽约时报》作家Benjamin Mueller所说：“在短短几天内，远程医疗的一场革命已经来到了欧洲和美国初级保健医生的家门口。这种虚拟就诊，起初是一个平安 问题，现在已经成为家庭医生治疗日常疾病和未被发明 的问题的核心计划，他们警告说，如果人们得不到及时的治疗，可能会导致更多的生命的流失。”
依据 最近的一份市场申报 显示，全球医疗保健市场估计约为10万亿美元，到2022年年复合年增长率将达到8.9% ，接近119,089亿美元。仅在美国，医疗保健支出就接近4万亿美元。同时，全球电子药房市场在2018年价值497亿美元，预计到2026年将达到1,778亿美元。亚马逊和沃尔玛都对这个机会垂涎三尺。
亚马逊在这一领域最具决定性的举措之一，就是与摩根年夜 通和伯克希尔·哈撒韦合作，为其总共120万名员工提供新的医疗保健计划。该项目被称为“避风港”（Haven） ，直接针对美国医疗体系中许多历久 存在的缺陷——比如成本飙升、繁琐的治理 法度模范 以及对治疗疾病的偏见，而不是增进 健康——所设置。
如果这还不敷 的话，亚马逊以10亿美元的价格收购了PillPack，使其在美国所有50个州都获得了药品许可证。该公司正在进行的年夜 范围 食品杂货投资，与健康和保健有着天然的联系，它的实体店，比如全食超市（Whole Foods）为未来高收入市场的医疗诊所提供了实体目的地。
沃尔玛也是这场掠食的爪牙 。2020年6月，沃尔玛宣布，它正在从CareZone 获得技术和知识产权。 后者是一家专注于赞助 人们治理 多种药物的始创 企业。摩根士丹利估计，该公司在药店和医疗诊所采取的多管齐下的方法 ，使其在医疗保健领域成为“一个值得存眷 的沉睡巨人”。
阿里巴巴也想在健康保险中分一块肉。该公司目前通过蚂蚁金服提供医疗保健办事 ，该办事 在推出之初就吸引了6500万用户，其目标是最终通过一项医疗保健计划获得3亿用户——这个数量仅略低于美国人口。这将使它的范围 跨越 任何一间保险公司。
教育也是它们的目标。新冠肺炎已经迫使全世界数以亿计的学生进入在线学习，其中许多是由学院和年夜 学急忙 拼凑而成的。许多现有机构和教育工作者自己 以学术担心 为由抵制了在线教育，但如果认为这种抵制不是因为担心学费损失，那就太天真了。
依据 iiMedia的一份申报 显示，到2020年，中国的教育市场估计价值4538亿元人民币，约合650亿美元。腾讯是中国的主要社交平台，拥有京东18% 的股份。腾讯正在加紧与它所称的“智慧校园”的业务。智慧校园”是一个面向基础教育、职业学校和进修学生的完整教育平台，该公司称之为“更公平、个性化和智能化的教育”，拥有跨越 10亿的活跃用户，像这样的项目，其渗透率可能异常 惊人。
同样，阿里巴巴在教育市场也有自己的份额。它目前提供 一个家庭作业帮助 应用法度模范 “帮帮答”。此外，其旗下的优酷网最近推出了一个视频平台，也推出了一个家庭学习。这一点，再加上公司的钉钉等在线协作对象 ，使其成为中国爆炸式教育市场的重要玩家。
让它们切割开来？
在疫情前，世界上的反垄断查询拜访 比比皆是。然则 ，疫情已经使这些顶级掠食者成为它们的顾客、商家以及最终其各自国度 经济真正弗成 或缺的生命线。鉴于政治风波通常是选民情绪的产品 ，我们有理由认为，至少在短期内，这些公司会受到温和的看待 。它们将变得异常 弗成 或缺。此外，列国 政府——其中许多处于混乱状态——还有更重要的事情要做。
这一奇特 的机会之窗，将使这些公司几乎弗成 避免地渗透到全球消费者的生活中。就像我们忘记了在停电之前我们是多么依赖电力一样，这些顶级零售商将成为为我们的消费者生活提供动力的基本公用事业。这不仅将使它们的增长迅速达到新的高度，并且 也使这些年夜 型市场能够在这些新的、成倍增长的盈利类别中建立稳固的立足点。正是这种对高利润类其余 渗透，使得这些品牌能够利用其的产品市场，不是作为收入和利润的来源，而更多地是作为一种纯粹为了获得更多客户的对象 ——通过小投入带来稳定的购物者流，这些购物者一旦转化，就可以在这些企业提供的生态系统中花费年夜 部分时间。
这个故事的寓意是，如果你不克不及 通过每一个媒体接触点为你的顾客提供办事 ，你就会破产。如果你的实体店没有创造出积极的、令人难忘的实体媒体般的体验和品牌印象，你将会破产。如果你不克不及 有效地将这两者，媒体和商店，结合在一起，消除购买摩擦，为顾客增加基本 的体验价值，你就会破产。
在后疫情时代找到定位
最重要的是，随着各类产品的市场中心被“顶级掠食者”所占领 ，所有零售品牌将不得不重新思考并重新确立自己的市场定位。
从历史上看，我们一直把市场定位看作从普通商品到奢侈品的价值范围的某种器械 ，年夜 多半 品牌认为自己处于中间位置。然则 ，如果说蓬勃 经济体曩昔 50年的任何一种现象都可以用来界说 的话，那就是中间市场的蒸发，迫使品牌将价值推向极致。
最近这些年，我们增加了顾客便利与顾客体验的维度，作为进一步界说 品牌定位的手段。人们一直认为，一个以客户体验为中心的品牌可以以某种方法 逃脱不那么便利 的处罚，反之亦然。但在一个疫情后的世界里，便利性和客户体验对品牌来说将不再是水火不容或可有可无的器械 。无论你是Gap 还是 Gucci，你的产品每时每刻都必须可以买到、可以拿下、可以递送。
此外，在一个几乎所有产品需求的默认选项都是少数几个年夜 型市场的世界里，所有其他品牌将不得不建立加倍 奇特 的价值主张。
10个零售原型
我认为：任何一个盘算 生存在后疫情的世界的零售品牌，将必须确保自己建立在这10个不合零售原型的某一个基础之上。只要一个品牌致力于组织能量和资源的运作，每一个原型都代表着一个名贵 的、可以拥有的市场位置 。尽管品牌原型的概念并不新鲜，但这些零售原型旨在破除神秘感，赞助 人们更好地舆 解如何运营所选定的业务。你是哪一种原型？或者更好的问法是，你应该成为哪一种原型？
叛逆者
叛逆者型零售商通过打造具有识别性和创造性的产品或与之相关的运营方法 ，从基本 上转变 了价格-价值的方程式，从而向市场上的现有企业提议 挑战。它们利用技术、人员、供给 链效率和系统思维来重新界说 所选类其余 客户体验。叛逆者把所有的精力、资源和资产都投入到与现状的斗争中。它突出了当前客户体验在其类别中的内在缺陷，并强调其奇特 的办法 正是未来的方法 。这些品牌依据 产品和/或经验来区分自己，并在每一个接触点强化其反现状的办法 。
差别 点：更容易或更好的、独树一帜的购买系统
案例公司：Warby Parker、Casper、好市多（Costco）
活动家
活动家型零售商利用其业务支持社会、经济或环境成长 中的问题。它们不仅支持自己的动因，并且 还将其直接融入自己的产品和商业模式。其将每一次交流和经验的接触点都链接到这些事业的北极星。消费者和员工基于其自己的道德准则，会选择这些积极的零售商。
差别 点：社会责任和影响变更 的能力
案例公司：Body Shop、Patagonia、Bombas
故事讲述者
故事讲述者型零售商是那些成长 得无比庞年夜 、无处不在和标杆性的零售商，它们超出 了自己所在的产品类别，代表着一种更高的社会理想或愿望。这些零售商，通常是垂直整合的品牌，年夜 部分努力是在创造引人注目的内容、活动和体验，无论线上和线下，为消费者带来深刻的社群归属感。从实质 上讲，它们是销售高质量产品的品牌媒体公司。故事讲述者型零售商不仅仅把其门店看作是产品的分销渠道，而是可以用于媒体制作、直播和社区活动的舞台。
差别 点：内容和社群
案例公司：LVMH、耐克（Nike）、苹果（Apple）
艺术家
艺术家型零售商经常销售与其他零售商相似甚至完全相同的产品，然则 凭借其纯粹的创造力和舞台艺术能力，它们能够围绕那些高度奇特 、引人入胜和与众不合的产品设计体验，从而赢得奇特 的定位。这些零售商依据 顾客在线上和线下的体验来区别看待 。其不仅仅从传统零售指标的角度来衡量其门店，并且 还要衡量每一个活跃消费者印象的媒体价值。
差别 点：客户体验、零售剧场和介入
案例公司：Showfields、Camp、塞尔福里奇百货（Selfridges）
风气 引领者
风气 引领者型零售商的产品或品牌不一定是举世无双 的，但可能确实更难找到。其产品都是经过精心挑选、精心谋划 和推销的，明确地针对特定类别中更挑剔的购物者或那些渴望特定生活方法 的人。除了产品，一些风气 引领者型零售商甚至会在一个中心所在 谋划 奇特 的品牌和业务，节省购物者自己研究的时间和精力。
差别 点：对趋势有深入的了解，并能熟练地谋划 产品和体验
案例公司：Neighborhood Goods、Gadget Flow、Williams Sonoma
圣贤
圣贤型零售商提供无与伦比的专业知识的特定品类。这些零售商不仅仅通过雇佣和培养热情的各类喜好 者来提供产品知识，它们还吸引顾客，并依据 小我 经验谈论其产品的使用情况。对办事 和知识的强调使它们对专业用户和消费者用户都颇具吸引力。
差别 点：无与伦比的产品专业知识和客户支持
案例公司：B&H Photo、Recreational Equipment Inc.
礼宾部
礼宾部型零售商是那些为顾客提供高度个性化和迷人体验的零售商。这些零售商通过将办事 提升到艺术水平而蓬勃成长 ，无论是线上还是线下。它们强调顾客的满意度，并在积极主动地满足顾客、解决问题和超出 期望方面赐与 员工很年夜 的自主权。通过对客户奇特 需求和偏好的精心全面的理解，礼宾部型品牌赢得了客户的喜爱。
差别 点：办事 、亲密度和顾客体验
案例公司：Publix、诺德斯通百货（Nordstrom）
千里眼
千里眼型零售商是利用技术和人类直觉实际预测客户的需求、偏好和欲望，并在此基础上积极展示产品的公司。与那些依据 顾客购买习惯提供潜在建议的零售商不合，有洞察力的零售商实际上能利用技术涌现发明 和惊喜的机会。
差别 点：能够利用深度数据洞察力来定制产品推荐
案例公司：Stitch Fix、Pop Sugar
工程师
工程师型零售商能解决各类 糟心事。它们利用技术来解决产品或办事 设计问题，而这些问题是其他品牌无法解决的，因此它们能为消费者创造解决计划 。这些零售商擅长设计思维的各个方面，从销售什么到如何销售，其进军市场的策略异常 聪慧。
差别 点：设计和技术实力的差别
案例公司：戴森（Dyson）、Away、谷歌（Google）
守门人
守门人型零售商是那些通过律例 或金融壁垒坚持 市场位置 的零售商。它们往往完全主宰一个市场或作为一个小寡头垄断的一部分。值得注意的是，虽然这确保了它们在短期内的存在，但也使它们赓续 容易受到能渗透到其封闭类其余 叛逆者型零售商的进击 。守门人对于任何一个玩家来说都是一个令人羡慕却又岌岌可危的市场位置。
差别 点：范围 、立法障碍或市场排他性
案例公司：Verizon、CVS、陆逊梯卡（Luxottica）
在后疫情时代，每个零售商将需要确定自己是——或可以成为——这些原型中的哪一种，并且每天都要投入所有的资源来证明这一点。
4种操作维度
这个模型可以通过将其分化 为四个不合的操作维度来进一步理解。对于一些零售商来说，其主导位置 在于它们能够生产的产品内容。这可能采取媒体、活动、表演和其他手段的娱乐和社区建设等形式。对于其他人来说，主导位置 可能在客户体验领域中找到，重点在于在整个购物进程 中让消费者在身体上和情感上都介入 其中，将感官元素融入其中。其他公司依旧宣称自己拥有自己领域的专业技能和知识，投资基准培训、认证和项目，将产品送到员工手中。最后，一些零售商将极致专注于创造和销售美不雅 和功能优越的产品。
没有一个定位一定比另一个定位更有效，反之亦然。但至关重要的是，企业必须作出明确的选择，并且 营销和运营计划的每一个要素都需要有助于巩固这一位置 。与我们合作的太多品牌往往一开始就存眷 这些选项，然后宣称自己“什么都有一点”，但在疫情爆发后，将不会有免费的自助餐存在了。
生存与否将取决于企业能否成为一个特定原型完全进化的化身，并将自己的品牌定位在尽可能远离其市场的危险中间地带。这并不是说零售商不克不及 混合来自相邻维度的属性。擅长专业知识的品牌也可以在体验上有所不合。在内容上占主导位置 的品牌也可以在产品上选择差别 化。零售商不该 该试图做所有事情。当这种情况产生 时，它们就面临着被拉到市场中心、在顶端掠食者的几秒就能吞噬的风险之中。
新冠病毒放火焚烧了疫情爆发前的零售原始森林。虽然在人类和经济层面具有毁灭性的影响，但这场流行病的影响也将清除数十年糜烂 的行业灌木丛。只有最健康和基因最稳定的零售物种将继续存在。也许，如果说还有一线希望的话，那就是这种燃烧将为全新而不凡 的零售概念的出生 提供肥饶 的土壤和充分 的阳光，赞助 其破土重生。