数字化转型究竟是什么？怎么做？

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作者：穆胜，原文题目 ：《数字化应该为家当 做“增量”，而不是吸“存量”》，头图来自：unsplash
当前，数字化转型已经成为时代热词，数字化对于商业社会带来的影响似乎不亚于前一波互联网浪潮。但相比趋势的如火如荼，数字化转型结果 显著的企业仍是少数，至少没有互联网热潮袭来时，席卷行业的摧枯拉朽之势。企业的转型热情，似乎撞上了一堵隐性的“墙”——组织。换句话说，他们在IT领域的无限热情，被组织上的停滞不前 “锁住了”。
于是，我们忍不住要追问一系列底层问题——数字化转型究竟是什么？数字化转型和组织转型的关系又是什么？在应接不暇的不雅 点中，我们需要慧眼来去伪存真，直达实质 。本次，组织治理 顶级学者陈春花教授、彭剑锋教授和穆胜博士聚首论道，涌现他们对这一热门话题的独到理解。
一、数字化转型是年夜 势所趋
问题：很愉快 开启今天的话题。三位老师不仅是组织治理 专家，对于商业趋势也有深度认知，这是我们今天对话的基础。当前，数字化转型已经成为年夜 势所趋，这种转型也必定 是成本巨年夜 的动作。在三位老师接触的企业里，他们是因为什么原因选择了数字化转型？他们的认知正确吗？
陈春花（以下简称“陈”）：选择数字化转型的原因主要有以下几个方面：第一，在很多企业治理 者看来，数字化已经是企业成长 的必选项，也是驱动长年夜 的核心症结 所在。第二，数字化可以赞助 企业直接触达顾客，真正理解顾客并与顾客共创价值。第三，数字化能够重构家当 价值或者企业价值网络，赞助 企业与生态伙伴展开创智行动。第四，数字技术可以赞助 企业重构自身的价值，并获得组织效能的提升。第五，数字化自己 也是新生代员工的需求。
企业治理 者们对数字化的认知是正确的。企业之所以要展开数字化转型，首先是因为顾客端的变更 ，当人们已经习惯了数字化的生活方法 ，个别 成为数字个别 的时候，企业必须跟上这个变更 。同时，数字技术正在重塑家当 、再造行业，如果企业不克不及 够完成数字化转型，也就无法跟上家当 成长 的变更 ，无法获得行业新长年夜 的机遇，更有可能因此被淘汰。某种意义上说，数字化在今天是基本功，拥有数字化能力是企业的基础能力。
彭剑锋（以下简称“彭”）：陈老师讲得很全面了。中国经济成长 到今天，正进入下半场。上半场主要是追求范围 长年夜 ，下半场则要追求高质量长年夜 。谁能抓住下半场的机遇，实现高质量成长 ？我认为就是五句话：上科技高山、下数字蓝海、聚天下英才、与资本共舞、做三好企业，也就是“大好人 品、好产品、好组织”。
我将数字化视为未来中国经济的战略增长点。这是一片蓝海，是社会经济成长 年夜 势，是有洞察力的企业家与企业必定 的战略选择。我认为，未来中国数字化的主战场是家当 数字化，要尽快提高数字化对传统企业的渗透率，加速传统企业的数字化转型升级，使传统企业不传统。让他们通过对互联网技术的综合应用，实现线上线下高度融合，软硬结合，人机物三元交互。这样能力 真正买通 生产者与消费者关系，提升客户一体化体验，提升家当 与企业的系统效能。
穆胜（以下简称“穆”）：陈老师谈到了需求侧的“用户数字化”是企业数字化转型的首要驱动因素，这一点我很认同。事实上，在投身于数字化转型的企业中，有很年夜 一部分最初是希望能够接网获得流量红利，他们存眷 的领域是“数字化营销”。这种想法很自然，但多半都邑 碰壁。一是因为数字时代的几波流量红利后，流量开始被洗牌到各个端口，也开始贵了起来，红利消失殆尽了；二是因为接网会拷问企业的供给能力，让其内外部供给 链的软弱 裸露 无遗。
真正的数字化红利不该 该是流量红利，而是两位老师都提到的 “企业数字化”和“家当 数字化”的红利，说白了就是数字化治理 、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事，而是买通 了供需两侧，实现整体提效，一定需要企业进行历久 主义的投资。彭老师觉得这是蓝海，我很认同，但这种历久 主义的蓝海，有若干 企业会坚持呢？我不太乐不雅 。总之，在数字化转型的浪潮中，跟风的和清醒的都有，但后者是少数，他们会更早抵达数字化，会是赢者通吃的行业引领者。
问题：这些企业的数字化转型是从什么偏向 切入的？如数字化营销、工业年夜 数据、数字化治理 ？结果如何？
陈：年夜 部分的企业数字化转型都邑 从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。也有一部分企业是从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。
这些企业的实践，以业务数字化作为切入口，就不仅仅是数字化营销，而是包含了与业务相关的各个部分。他们会组合数字化营销、工业年夜 数据，把线上与线下的业务场景买通 ，运用数字技术赋能给合作伙伴，形成全价值链的价值共生，并借助于技术平台，全面赋能组织流程与组织成员的价值活动。这些举措会实现以“顾客价值为中心”，形成“端到端”的治理 重构，释放全价值链的协同效率。
彭：切实其实 如此。企业的数字化转型往往是从企业的业务与运营体系入手，实现从消费者需求到生产者供给的“端对端”的拉通连接，再延伸到家当 生态的连接共生，这是一个系统工程。
数字化实质 上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方法 ，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与立异 。
目前，许多企业数字化转型升级还是执行乏力，效果欠安 。这里面有几个主要的原因：一是将数字化作为一种投机而非历久 战略，急功近利，准备不足。二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共鸣 ，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计。三是数字化的治理 地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失。一遇到问题就往回走，不肯 连续 推进与投入。
穆：切实其实 ，这一项系统工程的难度是“地狱级”的。最初，年夜 家都图快，想做数字化营销，后来发明 ，光做数字化营销不靠谱，需求侧拉着供给侧也要数字化。最初，年夜 家觉得是IT问题，而后，牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是，数字化转型成为了系统工程，自然，很少有企业能够轻松驾驭。
彭老师找了企业数字化转型失败的底层原因，这很有事理 。但我更希望找到一个症结 的堵点，买通 了这个点，数字化转型就能迎刃而解，或者说，以这个点来切入，更能事半功倍。在我的视野范围内，这个堵点应该是“数字化治理 ”，年夜 多企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓家当 数字化，但要将家当 的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的治理 却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走欠亨 。
二、数字化转型不仅仅是IT升级
问题：最近有种说法，数字化转型走到深处的企业，都想把自己做成一个软件公司。这似乎有点“走火入魔”了，究竟 一般企业和软件公司的基因显然是不合的。对于这个现象，三位老师怎么看呢？
陈：我不完全同意这个说法。其实，随着数字技术的深入，未来每一家公司都将成为一家软件公司，每一项业务都将成为数字化业务。从这个意义上说，数字化转型走到深处的企业，率先把自己成长 成一家软件公司，说明这些企业已经完成了企业的全方位变革，并让自己具有了开放、连接、协同共生的能力。
我记得曾看过一篇文章，题目是《为什么软件正在吞噬整个世界》，给了我很年夜 的启发。其中心思想是，如果流程可以通过软件来实现，那么就一定会实现。这也是当前更普遍 的技术趋势背后的逻辑，包含 机器学习、物联网、无处不在的SaaS以及云计算，都是这个逻辑的应用。更重要的是，越来越多的企业通过软件重新界说 了自己。当数字化成为一家企业的基本形态，公司的基因也会因此有了新的内涵。
彭：家当 互联网时代，是科技与互联网技术的综合应用，是人机物的三元融合。未来没有绝对的软件公司，也没有绝对的硬件公司。所有公司都应该是软硬结合，软中有硬，硬中有软。
陈老师认为数字化转变 了企业的基因，这个我不否决 。但我认为，在一个家当 生态中，软件公司和硬件公司是跨界融合的，但家当 的实质 还是家当 ，是硬碰硬的产品与办事 。虽然要基于年夜 数据进行决策，但决不否定企业家的立异 精神与奇特 的洞察力。企业要有算力、算法，但算力、算法也要有温度，也要体现人文关怀，不然 人就被数据绑架，年夜 数据就会作恶。
穆：两位老师的不雅 点其实并不冲突。陈老师认为，未来每一家公司都将成为软件公司。2017年，我随海尔张瑞敏先生在纽约与时任通用电气CEO的杰夫·伊梅尔特进行了交流，他告诉我们自己正在将通用电气由一家硬件公司酿成 一家软件公司，这与陈老师的判断一致。当然，随后他就离任了，通用电气现在也陷入了一点麻烦。但我们决不克不及 否定 杰夫的战略眼光，通用电气的Predix系统至今也被认为是前瞻性的结构 。
彭老师认为，数字化应该围绕家当 的实质 进行，更应该有人文温度。这个我也举双手赞成，数字化应该为家当 做“增量”，而不是吸家当 的“存量”。当前某些互联网年夜 厂受到反垄断规制，其实就是商业纪律 的反噬。
其实，否决 企业走向软件公司的，正是某些软件或周边办事 商。这是商业利益的站位，不是学术判断。举个例子，电商兴起时，淘宝也告诉你，流量不消 担心，他们会给，但企业最后还是要建立自己的私域流量。传统企业没有数字化能力，这个不假，但他们可以借船出海，再宾主互换，也许会失败，但这是“难而正确的事”。办事 商心态要好，要造诣 而不要挟持人家的转型，要追求共赢，而不要只想独美。

问题：这种想要成为软件公司的“走火入魔”实际上代表了一种趋势——年夜 多企业将数字化转型看成是做一个IT系统（如想要做一个业务中台或数据中台）。但他们的IT部分 即使有外部咨询机构的赋能，也很难撼动自己企业传统的运作模式。这种为难 为什么会涌现 ？如何破解？
陈：如果把数字化转型看成是IT系统，这自己 就已经是错了，IT系统不是数字化系统。我们可以把IT系统理解为信息系统，信息系统与数据系统，信息化与数字化，两者之间存在实质 差别 。如果不克不及 理解这一点，那就难免会涌现 上述的为难 。
穆：IT系统（Information Technology）可以被视为企业的武器，让企业活得更好，可以由IT部分 来承接打造；但数字化系统，或者称DT系统（Data Technology），则应该被视为企业的一部分，是企业生存的必须，自然需要由整个公司协同来构建。
陈：我曾经在数字化转型的企业调研中，发明 一个有意思的现象：那些让数字化转型业务从属于IT部分 的企业，较之数字化转型业务相对自力 展开的公司而言，效果会差一些。这也说明，数字化转型需要从业务切入，赋能于业务，而不是建立一个数据中台。
彭：切实其实 如此。我也发明 ，不少企业的数字化转型仅仅成为信息部分 或首席信息官的独角戏，数字化部分 位势低与资源不到位，数字化与经营两张皮，各弹各的曲、各唱各的戏，难以实现数字技术与经营的融合。
前面我已经谈到，数字化的转型升级是一个系统工程，是涉及企业战略、业务、流程、组织、人才的一场系统变革。显然，我们不该 该将数字化转型看成是做一个IT 系统，更不克不及 由IT系统的技术逻辑来主导变革，这会让转型失落 入“数字化对象 陷阱”，难以产生成效。
转型升级的发念头 不是信息部分 ，而是企业家和高层。推动转型升级不仅仅是首席信息官的责任，更是企业家与全体治理 者的责任。没有企业家亲自去推动数字化转型升级，不克不及 提升数字化部分 在组织中的位势与人才量级，数字化转型升级是难以完成的。
穆：基本认同。但有一点需要明确：依据 我的研究，打造业务中台和数据中台切实其实 是数字化转型的主要战场，但这并不是仅仅依靠IT部分 或数字化部分 就能实现的。业务中台和数据中台，不仅仅是IT对象 ，更是组织结构 。除了领导带头，治理 者上下一心，更要有组织上的精巧设计，也就是我一直主张的“平台型组织（Platform-based Organization）”。我甚至认为，没有转型平台型组织的企业，难以实现彻底的数字化。
不少企业成立了数字化转型委员会，老板和高管都进去了，但转型还是难以推动。这就是因为他们的组织没有变，员工的责权利没动，部分 还是小我 主义 ，他们有什么念头 去分享数据、回应用户、协同作战呢？
陈：设立数字化转型委员会，在组织保障上做出支配 ，这是需要 的，然则 ，如果这个委员会依然依照 传统组织分工的习惯设立，仅仅作为一个所谓的“领导小组”，而不是真正的“工作小组”，没有明确的责任目标以及行动计划 ，那么这个委员会无法真正施展 作用。所以，症结 的不是“委员会”，而是一个真正承担责任的组织设置。
彭：数字化转型升级作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立数字化转型委员会、数字化推进与变革领导小组。老板和高层都介入 进来，这是需要 的，但不是最重要的。最重要的是高层要进行基于数字化的认知与思维革命，要有数字化转型的责任担当，要提出数字化的愿景与目标，要有可操作的执行计划 ，要有基于数字化的业务流程和组织变革，要进行责、权、利、能等人才机制与制度的变革与立异 。
穆：说到底，只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最基本 的动力还是来自于企业家的认知。他们看获得 终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为进程 中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都邑 质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。
三、数字化转型靠外脑但更看决心
问题：不少咨询公司目前都入局数字化转型，企业为此支付了年夜 量的成本。但也有不少企业反馈，在咨询公司指点 的数字化转型项目中，其实并没有买到什么。如此看来，企业是否需要自己探索数字化转型之路？咨询公司的作为又应该在什么处所 ？
彭：数字化转型升级既要企业家和高层领导的推动，又要借力外脑的推动。因此，国内外咨询公司都在结构 这块新业务，都想从这块年夜 蛋糕中切一块。
我认为，企业的数字化转型还是需要咨询公司提供专业办事 。咨询公司的作用主要是赞助 企业进行基于数字化的顶层设计，赞助 企业制定命 字化战略计划 ，赞助 企业以客户为中心拉通组织与流程，进行基于数字化的流程再造、组织变革与人才机制立异 ，赞助 企业推动不雅 念变革、思维转型、领导力提升。
穆：彭老师对咨询公司在数字化转型中的定位是比较准确的。年夜 多企业的心态是，找个数字化转型的全包商，帮他们把什么都做了，从计划 到落地。然则 ，希望越年夜 ，失望也就越年夜 。再年夜 的咨询公司，也弗成 能完成这样一个系统工程。如果这些咨询公司真的可以做到，他们就应该在一二级市场上年夜 量吃进这些客户公司的股份，比及 转型完成再抛售套利嘛，这样赚钱多轻松？
当然，企业之所以产生不切实际的期望，也和一些办事 商的过度许诺 有关系。以前，就有办事 商许诺 有通用产品，可以帮企业建立业务中台，但后来发明 通用产品基本 无法适配个性需求。后来，办事 商退到只做数据中台，但依然主张自己有通用产品，依旧是满地鸡毛。以数据中台为例，这肯定不该 该是个产品，而应该是个解决计划 。办事 商应该拥有一个办法 论，但这种办法 论必须导入企业，基于企业所能够提取的数据，对数据进行加工，并对数据流转机制进行设计后，能力 形成企业自己的数据中台。
彭：是有不少乱象，但我们更要看到机会。工业文明时期，中国咨询公司在专业能力与系统办事 上与国外咨询公司差距很年夜 。但在数字化的转型升级上，中国企业在应用层面与世界同步，甚至局部领先。因此，中国咨询业在企业数字化转型升级这一全新领域，从理念到系统解决计划 都不落伍，许多半 字化转型升级的实践案例比国外咨询公司掌握的还多，更接中国企业地气。对此，我很有自信，在数字化转型升级这一历史性成长 机遇面前，中国本土咨询业能实现新的战略长年夜 。
陈：同意两位老师的意见。切实其实 ，在数字化转型的进程 中，需要外部的专业力量来提供专业办事 。也同意彭老师说的，在数字化转型咨询办事 中，中国本土咨询业更有优势。在这一领域，中国企业实践自己 走的比较前，在一些行业局部领先，这也给中国本土咨询业提供了实践的基础。然则 ，如果要做好这部分的专业办事 ，同样需要本土咨询业自己率先进行数字化转型，并借助于领先的数字化企业积累实践案例，并上升到对象 、技术以及解决计划 上。这要求本土咨询业自己要有更强、更快的学习能力以及转化能力。
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