零售陷入瓶颈，如何破茧成蝶？

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文｜Richard Mckenzie 奥纬咨询年夜 中华区董事合股 人；刘允侃奥纬咨询年夜 中华区副董事合股 人
面对愈加庞杂 和高要求的消费者，零售商的前途 必定 是变革。
而当前的变革，唯有回归零售实质 ，从消费者的诉求出发，借助新技术和新手段，重拾品类运营的传统优势。
最近十年中国零售业的四年夜 变革

最近十年，中国零售业展现出了前所未有的庞杂 和多变，转型变革速度快且范围广。总结而言，可分为四年夜 变革，即电子商务的崛起、O2O和新零售的兴起、传统零售商的回击 以及互联网巨头向上游的扩张。

变革一：电子商务的崛起。2009~2015年是中国电子商务快速成长 的阶段，网购逐渐成为中国消费者日常生活的新常态。这一阶段，随着互联网的普及、移动支付的成长 以及人们意识的转型，以阿里巴巴为代表的电商抓住流量红利，转变 了消费者的购物习惯，重塑了中国的零售业格局。
变革二：O2O和新零售的兴起。随着互联网流量红利的逐渐消失，线上获客成本增加，电商企业开始逐渐从线上走到线下，进行零售O2O测验考试 。在零售O2O模式下，消费者可以在线上浏览信息并支付购买、在线下体验商品和办事 。进入2017年，线上线下的融合更进一步，新零售开启了新一轮的变革。在新零售模式下，零售商从传统的交易中介方酿成 了组织方和办事 方，零售内容也从纯真 的商品酿成 了商品和办事 ，其与消费者的关系加倍 直接紧密。
变革三：传统零售商的回击 。面对零售行业的变革浪潮，传统零售商也开始通过自建线上渠道、与互联网巨头合作等方法 ，积极寻求转型突破。多半 传统零售商开始选择与成熟的互联网巨头合作，施展 自身在办事 和供给 链等方面的传统优势，同时借力互联网公司的数据和技术优势，配合 提升消费者体验。
变革四：互联网巨头向上游的扩张。最近几年，不满足于纯真 地从线上走到线下、对零售端进行融合，互联网巨头开始向供给 链上游扩张，通过一系列举措加年夜 自身对零售业的控制，包含 赋能传统通路、结构 社区便利店、深耕B2B市场等。
变革之下，零售形势依旧严峻

零售业的一系列变革并未阻止消费年夜 环境的整体放缓趋势，消费增速仍在连续 下降。2018年，中国社会消费品零售总额为38万亿元，相比2017年增长4.0%，增速为近十年来新低。无论是线上零售额还是线下零售额，增速均明显放缓。零售业整体增长陷入瓶颈，寻找新的零售增长点成为行业所有介入 者的当务之急。
具体而言，当前零售年夜 环境展现出了如下几年夜 特点：
线下零售额的放缓尤其明显，主要零售商同店增速下降，且盈利压力突出；线上零售额的增长进入到了瓶颈期，电商企业的盈利形式仍不乐不雅 ；新零售业态盈利模式仍待改良 ，短期难成零售“救世主”。
线下零售额的放缓尤其明显，主要零售商同店增速下降。2018年，中国线下零售额增速为 -1.2%，十年来首次涌现负增长。面对成本上升、竞争加剧、转型困难等挑战，主要零售商的同店增速也涌现下降趋势，销量增长主要来自于门店与业态的扩张。自2010年起，主要零售商的同店增速均有不合水平 的下降，降幅普遍跨越 5个百分点。
另一方面，主要零售商的零售业务利润率也明显下降，盈利压力突出。面对日益激烈的零售市场竞争、连续 上升的运营成本以及转型进程 中的投入支出，相比2013年，主要零售商2018年的零售业务利润率均有不合水平 的下降。
线上零售额的增长也进入到了瓶颈期，电商企业的盈利形式仍不乐不雅 。近年来中国线上零售范围 虽仍在逐年扩年夜 ，但增速明显放缓，用户范围 与市场交易范围 皆趋于稳定。受线上获客成本、研发成本、同质化竞争、体验提升受限等诸多因素的影响，电商的盈利压力依旧存在。
视线聚焦到新零售领域，当前仍处于成长 早期，盈利模式尚待改良 ，短期难成零售“救世主”。一方面，新零售的线下门店仍是重资产模式，盈利周期较长且对范围 有一定要求。另一方面，当前资本对被投企业的盈利要求日益提高，开店速度受限，范围 效应难以包管 。行业主要新零售品牌普遍未达到开店目标，且亏损成为常态，更有一些新晋新零售品牌昙花一现、难逃倒闭命运。
未来：亟需回归零售实质 的零售商

面对挑战，零售商不妨回归零售实质 ，即为不合的消费者以有竞争力的价格提供优质的商品和办事 ，只是相比以往，如今的消费者变得要求更高，零售环节变得加倍 数据化，科技也变得前所未有的重要。尤其是传统零售商，更需要施展 其在展示商品、门店运营上的传统优势，升级自身的数据实力以更好地舆 解消费者。为了在新的配景 下，借力新技术回归零售实质 ，零售商可以考虑三年夜 核心举措。
举措一：品类优化——读懂消费者，智选类与品

在当前的配景 下，选品变得愈加重要。面临挑战，零售商需要考虑如何迎合消费者需求、为不合的渠道提供利润率最优的选品计划 ，并能够及时做出调剂 。年夜 数据和机器学习等技术可以赞助 零售商了解消费者需求，以消费者需求为驱动，实现选品的最优化。

举措二：订价 优化——分类订价 ，竞争力与一致性并重

面对日趋激烈的竞争和庞杂 的消费者，零售企业传统的订价 方法 难以奏效。商品订价 不仅与商品自己 的属性相关，也与所属门店的竞争格局、客群组成 以及战略定位息息相关。即使是一支牙膏，它的订价 背后，也隐藏着诸多学问。
零售商可以利用聚类模型为不合类群的门店差别 化订价 ，在包管 价格竞争力的同时维护价格架构的一致性，实现销售额和毛利额的提升。

举措三：促销优化——精准触达消费者，创造价值增长

传统上，零售企业往往依据经验制定并执行促销计划，无法实现对用户的精准触达，难以激发购买激动 。借助人工智能技术，零售商能够更精准地了解消费者行为和偏好，从而制定更具针对性的促销策略，并以相符 消费者习惯的方法 触达，实现有价值的促销。

（本文作者Richard Mckenzie为奥纬咨询年夜 中华区董事合股 人，刘允侃为奥纬咨询年夜 中华区副董事合股 人，王星艺为奥纬咨询年夜 中华区资深参谋 。）
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