刘强东重年夜 调剂 ，京东自营和第三方卖家，实现同等权重

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京东零售开启5年来最年夜 组织变革
低价变革、百亿补贴、分拆上市后，刘强东又放出了一个年夜 招。
4月9日，京东内部开了一场经营治理 会议，由刘强东亲自主持，京东集团、京东零售等核心高管介入 。
高管会的主要内容是为京东零售确立了最新的组织架构变革框架，具体如下：
第一，取消实行五年的事业群制，重新变为事业部制，原事业群负责人将担负 事业部负责人；
第二，原事业群统管下的各事业部，将依照 细分品类拆分为具体的经营单位 ，赐与 品类负责人更多的决策自主权，也包含 人事任免等权利；
第三，拆分后的经营单位 内，将不再区分POP和自营，二者全面买通 ，由统一的品类负责人治理 ，实现自营和第三方商家的平等看待 ；

简单来说，改革之后最年夜 的变更 当然是全面买通 京东自营和POP商家，所谓的POP商家，就是我们常说的第三方商家。
这是京东自从涉足POP业务以来，第一次买通 自营和POP，真正实现了内部一盘货，自营和第三方平等看待 。
而最近一周，京东还在赓续 释放更多POP商家的经营利好。
4月6日，京东宣布推出新业务“云仓达”，旨在提供全城送、半日达等办事 ，进一步提升用户的物流配送体验。
其中的重点是向经销商开放了京东物流配送体系资源，手握商品资源的商家们将结合同城电商，将电商配送时效进一步缩短到了“半日达”。
4月7日，京东宣布，为了更好地提升消费者购物的物流体验，简化商家的操作流程，细化商家的发货考核标准，将对许诺 时效功能进行升级。
升级后，京东第三方商家商品须在消费者下单后48小时内发货，并且 要向消费者展示商品订单的发货及送预计送达时效；京东自营商品在消费者下单后须在24小时内完成发货。
再加上此次全面买通 POP和自营，无疑将会彻底转变 京东零售的平台生态。

从消费者角度来看，此前我们对于京东零售的高效办事 印象，更多来源与京东自营，以及与京东自营相匹配的京东物流配送。
京东自营的迅猛成长 ，却造成了对第三方商家的挤压。
历久 以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销对象 等优势，获得更多供给 商的货源以及市场预算的倾斜。
这无疑阻碍了平台开放生态的建设，商品丰富度难以快速提升，没法施展 POP商家的真正作用。
所以这次变革，实际上将自营和POP第三方商家重新放在同一条起跑线上，从组织架构到流量倾斜、相关搀扶 政策都做到平等看待 。
对此，刘强东直言，自营和 POP 就是竞争关系，不要区分自营和 POP，只在乎消费者满不满意，“一定要把我们的生态做起来，这是最重要的。”

可以说，相较于直接面向消费者的百亿补贴战术，这次面向京东全体商家的变革，正在真正意义上转变 京东。

谁能做到低价，就给谁流量倾斜
如果从上述所有变革内容中提取一个症结 词的话，我认为应该是“效率”。
除了商家生态全面买通 重构外，改革之后京东零售治理 层级也迎来了年夜 幅精简。
在变革的第二条内容“各事业部，将依照 细分品类拆分为具体的经营单位 ”中，就将京东零售之间的汇报结构从五层，简化为三级。
前后比较 来看，此前京东零售普通员工与CEO的汇报层级为事业群-事业部-业务部-商品组-普通员工，调剂 之后，汇报结构则酿成 事业部-细分业务单位 -普通员工。
汇报结构的简化，进一步提升了业务部分 对客户和市场的反响 速度，效率明显提高。
可以说，京东正在将经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，其中每一个细小业务单位 都视为一个经营实体，每一个业务负责人都是一个真正的治理 者。
其实上一次京东零售的架构调剂 ，同样是为了提升效率而开展的。
2018年，京东的员工数首次跨越 了15万人。于是京东零售将七年夜 事业部升级为三年夜 事业群。刘强东在昔时 的内部信中强调，“希望能最年夜 水平 的提升资源使用效率，使相联系关系 的业务产生协同效应”。
现在，5年时间曩昔 了，京东集团的总员工数已跨越 54万，相较于18年的15万员工，翻了近四倍。

图源：京东黑板报
面对如此庞年夜 的团队，当下的京东必定 需要进行新一轮的变革了，一切组织结构的调剂 ，都是为了战略目标办事 的，这次京东零售的年夜 调剂 ，实质 上与京东产发、京东工业的拆分上市是一致的。
这些变革的终极目的都是为了释放组织活力，以更灵活高效的组织方法 应对竞争环境。
我们可以预见，变革之后的京东零售将收获更多利好。
第一年夜 利好前文已经指出，那就是更多的第三方商家、更丰富的产品供给、更开放的零售生态。
而京东涉足POP业务的初心，就是想通过丰富商品供给，满足用户的长尾需求。
为了吸引更多第三方商家资源，京东从开年就推出了春晓计划，将开店的门槛降低至自然人、“0元试运营”，并提供2100元“新店年夜 礼包”等12项搀扶 政策。

核心目的是借助京东在供给 链、物流、技术和办事 方面的优势，提升商家的经营效率，同时丰富京东零售的商品供给。
除了更丰富、更开放的零售生态之外，更年夜 的利好是，第三方商家给京东带来绝佳的低价竞争优势。
行业调研数据显示，在京东百亿补贴超几千个SKU中，POP商家的占比达到了65%。
现在，京东正在面临症结 的低价优势争夺战，相较于营运成本、供给 链成本更高的自营业务，第三方商家的产品供给正成为低价的标杆。
为了实现“低价”，刘强东不仅将京东物流的高效配送能力全面开放给商家，还摊开 了对商家的物流限制，先后与极兔、圆通开展合作，从多个环节杀青 低价目标。
近日的内部高管会上，刘强东直接指出“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜。”

简单总结一下，此次京东零售的变革，核心目的是释放组织活力、提升组织效率，而表示 在具体战略上，那就是通过一切计划 夺回“低价”优势。
我们可以预见的是，京东阿里掀起的这轮行业年夜 变革才方才 开始，行业消息显示，除了京东零售外，京东物流对应的组织调剂 也将很快落地。

行业变革才方才 开始
最近一个月时间里，我们最熟悉的字眼无疑就是“变革”二字。
从阿里到京东，甚至美团、拼多多、抖音，都相继传来组织变革的声音。
具体来说，阿里和京东走在同一条路线上，主要针对庞年夜 团队、多重业务下的效率问题，两年夜 巨头相继拆分自力 业务、组织架构调剂 ，都是为了更好的适应竞争激烈的市场环境。

而美团和抖音的变革，更注重与业务聚焦，将美团的核心即时配送能力施展 到极致。抖音主要是聚焦信息平台和电商业务，强化基本功。
接连一直 的变革，逐渐营造出一种“山雨欲来风满楼”的气氛，目前，这些变革正逐渐从集团层面，逐渐深入到具体业务层。
京东，无疑是这一轮行业变革中跑的最快的那一个。重新回到台前的刘强东，无疑是最着急的那一个。
他在着急什么？
我们来看一个名词：万亿京东。
关于万亿，通常有两种解法，营收范围 和市值。
2022年，京东集团净收入达10462亿元人民币，从营收范围 的角度来看，京东是妥妥的万亿级巨头。

与此同时，京东集团的美股市值为628.76亿美元，约合人民币4327亿元，两年夜 竞争敌手 阿里巴巴和拼多多的市值，分别为2578.85亿和894.05亿，单位均是美元。
从万亿营收，到四千亿市值，这之间的巨年夜 差别 ，是市场对京东的绝对低估，换一种说法的话，就是市场对京东的高增长信心缺失。
刘强东需要做的是让市场全面认识到京东的底蕴和实力；低价优势和零售生态的构建，是为了让京东重回高增长态势。

除了核心业务京东零售之外，我们还需要注意到京东的国际化业务，和京东的技术探索。
行业比较 来看，阿里国际商务板块去年营收650亿元，海外电商业务同比增长26%；拼多多出海较晚，TEMU高举高打，目前正在海外猖狂 开卷；Tiktok电商业务在全球增长生猛，2023年GMV目标是230亿美元。
海外市场的高增长，京东绝对不克不及 舍弃。
还有技术变革，在ChatGPT横空降生 的当下，能否跟上甚至引领技术潮流将决定一家公司的命运。
阿里已经正式宣布 了“通义千问”AI年夜 模型，张勇宣布阿里所有产品未来都将迎来升级，所有产品都值得用AI重做一遍。

京东的AI年夜 模型也在赶来的路上，最新消息是计划在今年宣布 新一代家当 年夜 模型，将是千亿级言犀年夜 范围 预训练语言模型。
希望在技术的加速追赶上，京东能抓住这波机遇。
综上所述，对于整个电商行业来说，2023年注定是转变 的一年，行业环境的变更 、巨头们的变革、AI技术的加速推动，都让我们看到了更多生机，也遇到了更多灾 题。
对于刘强东而言，回归后的重点主要放在以零售为核心的战略上。连续 调剂 优化业务和组织，是京东的必经之路。
预计不远的未来，还将会有更多的变更 产生。
至于这一波变革最终会在市场上收获怎样的效果，我们需要连续 存眷 。
作者 | 老电