微信生态第一股“渡劫”
“2021年是有赞创建 历史上经营遇到最年夜 挑战的一年”，“2022年，我们给自己定了八个字的前进方针：稳定长年夜 ，沉淀能力。”白鸦表示，接下来有赞要全面奔向全员人均产出50万元的年度目标，3000多有赞人要一起实现正向现金流。作者|张超 编辑|罗丽娟
深陷年夜 举裁人 风波两个月后，SaaS办事 商有赞终于借着年报宣布 契机回应了外界质疑。
3月29日，有赞宣布 了2021年业绩申报 ：全年营收15.70亿元，同比下滑13.8%；亏损32.93亿元，同比扩年夜 503.5%；经调剂 除利息、税项、折旧及摊销前亏损8.77亿元，同比扩年夜 174.1%。
在年夜 幅亏损业绩宣布 后，有赞CEO白鸦宣布 了一封内部信，对2021年业绩进行复盘，并颁布 了后续调剂 计划。
如果说2020年是有赞业务爆发的“腾飞年”，那2021年则被白鸦界说 为“创建 历史上经营遇到最年夜 挑战的一年”。
这种挑战表示 到经营层面就是，公司的价值创造（GMV）和价值回报（收入）没有增长，而成本和费用投入却坚持 着线性增长。
成本方面，由于2021年2月杭州有赞停止提供交易办事 ，有赞去年交易成本同比下降44.6%%，约为2.34亿元；销售货品成本同比也下降了4.9%，开支仅675.4万元；但这两部分缩减却因人工支出、购买运费险、技术办事 开支增加而被抵消。
财报显示，2021年有赞人工开支为1.74亿元，占总成本的28.1%，同比增长10.7%；去年12月起公司由于为宁神 购商家购买了运费险，这部分成本增价了2.21亿元；另外，因为定制办事 扩张，有赞去年在技术办事 方面的开支同比也增加了101.7%，约为2187.4万元。
有赞2021年财务支出
不难发明 ，公司成本同比增长最年夜 的两部分即来自运费险和人工。
曩昔 一年，有赞新签商家数量跨越 4.7万家，此外门店SaaS产品的存量付费商家数量达到29645，同比跨越 翻倍增长；其员工数也从2020年底的3603人，涨至2021年底的4494人，增幅达到24.73%。
从2020年营收同比年夜 涨55.8%到2021年的同比下滑，踩上私域风口快速长年夜 的有赞，为何短短一年财报就“变脸”？公司又将如何应对接下来的挑战？
快手“拖累”商家续费率
财报显示，有赞的收入结构由三部分组成 ：订阅解决计划 、商家解决计划 和其他。
但在2021年，商家解决计划 收入同比下滑22.8%，仅有5.85亿元。有赞提到，主要原因同样是由于上述杭州有赞停止提供交易办事 事宜，导致交易办事 产生的收益减少至约3.03亿元所致。
而有赞最主要的收入来源之一——订阅解决计划 收入同比也下降了7.1%，为9.74亿元。
截至2021年底，有赞存量付费商家数量88395家，新增付费商家数量为47686。2018年-2020年，有赞存量付费商家呈连续 增长态势，2021年首次下滑。截至2021年9月底，存量付费商家为90282个，当期流失39620个，流失率达30%。
除了收入渠道较为单一，依赖互联网及电商巨头成为有赞的另一个隐患。
在白鸦的内部信中，他将快手自建电商闭环和政策调剂 ，归结为有赞在快手端价值和交易额极速缩减的原因，进而拖累了公司整个2021年的商家续费率。
有赞与快手的合作可以追溯回2018年，彼时有赞通过为快手商家提供“短视频电商导购”解决计划 ，成为后者最重要的SaaS供给 商。
乘着快手短视频成长 的春风 ，有赞得以在微信外迅速开辟新的内容生态圈，积累了年夜 批商家。据券商浦银国际、光年夜 证券的研报，2019年第四季度到2020年第一季度，来自快手平台的GMV占有赞总GMV的四成。
随着快手逐步完善自身电商基础设施，推出快手小店为商家提供对象 包，再加上政策倾斜，有赞这部分业务开始急速萎缩。
同时，依据 白鸦的描述，疫情之初快速使用有赞的门店商家们此时也遇到了经营窘境：一方面由于门店客流下降不得不极速缩减范围 甚至闭店，另一方面年夜 部分商家并没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力，且短期内有赞的办事 运营能力构建的速度并不克不及 赞助 到他们所有人，最终导致全年商家续费率下滑。
受到快手切断第三方商品链接的影响，2021年有赞来自快手渠道的GMV也继续下降，截至2021年第四季度，有赞在快手渠道的GMV占比已经下降至2%，而除快手渠道外的GMV在2021年坚持 稳健增长，同比增长约30%。
裁人 千人，仍保研发
事实上，公司业绩比较 2020年几乎没有增长的情况，在2021年二季度就隐隐有些苗头，同年三月真正裸露 出来。
意识到问题严重性的白鸦开始了反思和调剂 。但投入的增长往往可以很快，投入的下降却会很慢，尤其对于业务链条相对更长的To B行业来说加倍 不易。
白鸦表示，为了降低突然减少投入可能导致的协作流程中断风险，有赞只能先梳理组织方法 ，重新计划 组织架构、协作流程、人岗匹配，再开始完成成本缩减。
组织的梳理离不开人员调剂 ，这就有了曩昔 两个月内“有赞裁人 1500人”、“裁人 比例高达34.4%”等传言。虽然有赞方面表示此为“不实消息”，但公司确实在做事业部化调剂 。
而在白鸦的内部信中，对这个裁人 数字也有了年夜 致透露。他写道：“接下来我们要全面奔向全员人均50万（产出）的年度目标，3000多有赞人要一起实现正向现金流。”
另据财报，截至2021年底，有赞员工数共计4494人。这也就意味着，不到三个月时间，有赞少则裁撤约500人，多则高达近1500人。全天候科技从有赞侧了解到，本轮裁人 范围 在20%左右，约涉及1000人。
依照 白鸦的说法，这场有赞内部的“阵痛”恐将连续 一段时间。
他表示，面对新的目标和当下的环境，必须全面升级公司的选用育留体系，同时优化协作流程和岗亭 职责分工，先将前台业务“事业部”化包管 更明确的客户价值创造和更好的战斗力；然后暂停短期内没有利润产出的测验考试 性业务，同时优化中后台人员的比例。
曩昔 的2021年，有赞员工数增加了891人，员工结构也产生 了变更 细微变更 ：截至2021年底，销售人员占比42%，产品技术人员占比37%，办事 运营人员占比15%，治理 及后台支持人员占比6%。
比较 2020年来看，销售及营销人员占比下降了1个百分点，研发及产品人员占比增长了3个百分点，办事 运营人员占比下降了2个百分点，职能及治理 人员占比维持不变。
粗略计算，仅研发及产品人员一年增加就达到了438人左右，约占新增人数的一半。这也就不难理解，公司人工开支为何会明显增长。
2022目标：人均年产出50万元/年
而比丧失 快手生态、人员成本增加更为棘手的是，以有赞为代表的SaaS办事 商生存空间或将因为互联网“柏林墙”的拆除而缩小。
当微信、抖音、淘宝三年夜 生态进一步买通 ，商家对第三方电商办事 对象 的依赖就可能降低，曩昔 有赞在微信生态积累的优势可能随之消失，生存压力也会变年夜 。
提前意识到危机的白鸦也开始积极行动，曩昔 三个季度一直在走进客户和合作伙伴做深入调研和理解，除了坚定历久 成长 路径，还决定调剂 短期策略和执行节奏——
在业务上，以“做年夜 通用价值”和“深耕垂直行业”为两个核心；在经营上，回归商业的“基本面”，把精力和资源集中投入在能给客户创造价值且能获得回报的事情上；组织建设方面，将围绕组织效率和组织能力，全面提升人均产出。
具体到小我 而言，他明确提出了全员人均年产出50万元/年的目标，比当前水平（不足40万元/年）有了显著提升。
截至2021年，有赞现金及现金等值物为7.12亿元，同比年夜 减59.36%，现金流逐渐吃紧。为了缓解经营压力，有赞还试图通过折价配股的方法 筹集资金。
1月11日，中国有赞宣布 通知布告 称，公司与配售署理 （即富瑞金融集团香港有限公司）订立配售协议，据此，公司已委任配售署理 作为其署理 ，尽最年夜 努力支配 及促使承配人依据 配售协议的条款及在其条件规限下，按每股配售股份0.385港元的配售价（较1月10日收盘折让约18.95%）认购最多8.10792亿股配售股份。
假设全部配售股份胜利 配发，公司胜利 募资3.12亿港元，所得款项将用于系统升级、产品开发及营销开支、潜在战略投资及收购，以及弥补 运营资金。
该消息一出，中国有赞股价下跌，日内跌幅达16.84%，报0.395港元/股；截至3月30日，中国有赞股价仅售0.16港元/股，相较去年最高点的4.5港元/股，已跌去96%，市值蒸发746亿港元。
中国有赞股价走势
依照 白鸦制定的OKR，2022年有赞将向着高效协作、高人均产出、高回报赓续 努力，旨在“为商家创造价值的同时获得回报”。
而在2021年财报宣布 后的德律风 会上，有赞治理 层还给出了这个回报的时间表：“不出意外的话，有赞在2022年第四季度能争取现金流盈亏平衡”，原因是（到时）人员成本会年夜 幅下降、快手断链带来的影响已完全消化。
以下为有赞CEO白鸭内部信全文：
关于2021年的业绩复盘和后续调剂
列位 有赞人、合作伙伴们
这段时间在深度感触感染 和思考，很久没有跟年夜 家公开沟通。今天我们宣布 了上市公司的2021年财报，最近我们也在做组织升级和优化，趁这次机会给年夜 家汇报一下我对曩昔 一年的复盘，以及未来的调剂 计划。年夜 家可以先看看感触感染 一下，并思考思考，清明假期之后咱们继续开启全员直播漫谈。
【复盘】
2021是有赞创建 历史上经营遇到最年夜 挑战的一年。
年夜 环境上疫情对线下零售造成了巨年夜 冲击，社会零售总额的增长速度急剧放缓。从外部视角的经营数据来看，我们的价值创造（GMV）和我们的价值回报（收入）都没有增长，而我们的成本和费用投入却坚持 着线性增长；从内部组织来看，我们的人均产出不到40万/年，中后台、行政、研发等相关较年夜 的投入带来了过多的角色和流程，在业务增速不敷 迅速的时候这反倒增加了协作成本。
这些情况不管是投资者，还是客户、同事，年夜 家其实都能若干 感触感染 到一些，每小我 都有自己的视角和看到的问题，甚至可能会把自己看到的这些认为是导致欠好 情况的最重要原因。作为信息量最全、视角最完整的人，我来做一个更全面的经验教训复盘，以及分享一下未来的改良 计划。
从2019年第四季度开始，我们就意识到社会零售总额的增速在下降、中国互联网的用户数量已经没有增漫空 间，于是做出判断：二十四年来中国互联网的飞速增长即将曩昔 ，未来我们将要面对存量市场。
有赞创业初期就享受了移动互联网的红利，我们跟时代脉搏是紧密相连的，未来必须踏踏实实“撅着屁股捡钢镚，存眷 深度的客户价值创造和价值回报”，而不克不及 继续烧钱做扩张，需要加倍 勤奋努力做精细化经营的“基本面”，并对自己提出了明确的要求（对，就是那个被人恶意传出996谣言的年会，至今我们都没有正式辟谣）。
很快，2020年，疫情来了。打破了原定节奏。
一方面，因为封城和防疫管控，人们很多时间呆在家里，短视频和直播可以用来消磨时间，网上购物可以让人有更多的存在感，并且还能解决疫情之下的消费平安 问题，于是直播购物一时间成为了中国商业最热门的现象级应用。而直播购物在这一年增长最快的是快手，作为一路赞助 快手启动和测验考试 直播电商的第三方办事 商，有赞随同 着快手电商的增长获得 了意外的新业务增长，最多时候我们占据了快手接近一半的商家和交易额。
另一方面，疫情之下很多商家没法开门做生意，商品堆在仓库、员工闲在家里，开通网上商号 、让员工在社交平台上向他们微信里面的老顾客推荐并销售商品，成为商家其时 最好的选择。而有赞作为这个解决计划 最好的提供方，自然获得 了很多门店商家的主动造访，有那么两个月我们的销售甚至从“主动促单”酿成 “被动接单”，业绩增速异常 之快。
从开始做SaaS业务，我们就坚信这是个赓续 积累能力的慢活，通常坚持 年复合增长30%左右是最好的节奏。但疫情给我们带来了两个额外的需求让2020年意外获得了接近100%的增长。这个时候，从数据来看零售线上化和数字化已经极速到来，直播电商还有巨年夜 的价值增量空间，我和治理 团队开始压制不住快速增长的欲望，认为一定要抓住机会快速做出一个世界级的企业办事 公司，并且在2020年第四季度给团队明确了年夜 家后来都知道的“五年十倍，万亿交易额”的高速增长目标。
为了这个五年十倍的高速增长目标，我们搭建了异常 多的产品、技术、风控、生态中台，成本和费用投入从2020年第四季度开始急剧增加。
记得小时候有一次我跟爷爷念叨“要是彩票中个年夜 奖就好了”，爷爷说“突然发了意外之财，未必是功德 ，因为它会打乱你原来 该走的途径 ”，那个时候我完全听不明白。现在，明白了。
2021年，疫情还没有曩昔 。甚至对零售和经济的影响越来越年夜 。
因为某些综合的原因，快手直播电商自建了完整的闭环并且针对其官方政策做了重点倾斜，有赞在快手端的价值和交易额极速缩减；疫情之初快速使用有赞的门店商家们同时遇到了各类 经营窘境，一方面由于门店客流下降不得不极速缩减范围 甚至闭店，另一方面他们中年夜 部分并没有真正具备线上私域运营的团队和运营能力，且短期内我们的办事 运营能力构建的速度并不克不及 赞助 到他们所有人。这些一起拖累了2021年我们整体的商家续费率。
于是，2021年的业绩比较 2020年几乎没有增长，跟2019年比有正常的增长。这个问题在2021年第二季度略有苗头，第三季度开始真正裸露 出来，我们发明 问题的严重性就已经在第三季度。
可是，投入的增长往往可以是很快的，投入的下降却会很慢，尤其在业务链条相对to C业务来说更长的to B行业。因为投入增加的时候自然也增加了组织内的协作流程，如果突然降低投入就会导致协作流程中断无法正常作业，业务会涌现 不短时间的休克，然后能力 慢慢修复，这个风险是极其巨年夜 的。我们只能先梳理组织方法 ，以统一愿景和目标策略为基础，重新计划 组织架构、协作流程、人岗匹配，再开始完成成本缩减。
疫情的这两年我们没有能够更准确地判断形势，并且修正得不敷 及时，这是异常 名贵 的教训。我相信几年之后回头看，这必将是有赞、有赞人，还有我自己，长年夜 最快的一年，也会是我们未来成长 名贵 的财富。
【计划】
曩昔 的三个季度，我们一直在赓续 走进客户和合作伙伴做深入调研和理解，重新梳理业务和组织，重新设定目标。某种水平 上我们带着放下2020和2021 的心态，重新回到意外产生 之前，认真做好后面的事情。
有赞是一个商家办事 公司，我们的使命是“赞助 每一位重视产品和办事 的商家胜利 ”，我们希望先通过直接的SaaS产品和办事 赞助 足够多的有赞商家胜利 ，未来在一定规模之后，再结合数据智能技术为更多商家提供更简单普惠的产品办事 ，赞助 商家更好的通过精准营销获客，赞助 更多的商家（即使他们不直接使用有赞的SaaS产品）去改良 其核心经营策略（如进货、订价 、销售组合、营销、会员策略，等等）。在这个使命的前提下，我们的历久 路径是坚定的，但需要调剂 到合理的短期策略和执行节奏，在为商家创造价值的同时获得回报，支持我们走向星辰年夜 海。
1、业务上，以“做年夜 通用价值”和“深耕垂直行业”为两个核心。
通用价值：以有赞微商城为主的“社交电商”业务平均每年为每个商家创造了跨越 百万的生意，并且因为我们在曩昔 几年用异常 年夜 的投入（毛估估年夜 几个亿以上）完成了有赞云的基础建设。虽然未来依然有很多要做的事情，但我们已经做出了一个有万级活跃开发者的商家办事 生态，未来可以顺滑地包管 产品办事 的赓续 升级。并且 这也是一个连续 在盈利的业务，我们会继续施展 产品完整、系统稳定、体验领先的优势，连续 迭代产品和办事 ，继续加强在营销、转化、裂变上的更年夜 优势，为商家提供包含 产品和运营办事 在内的各行业私域运营解决计划 。并且赞助 商家买通 微信、小红书等多个平台，通过社交连接带来增量生意、通过会员运营提高消费者的客单价和复购率；
垂直行业：以新零售为代表的垂直业务，曩昔 几年在8年夜 行业及27个细分领域深度陪跑1000多家企业，办事 了几万个门店，沉淀了各行业“最佳实践”的解决计划 ，以此为基础，新零售未来一两年会连续 跨越 翻倍的增长并获得了很好的客户胜利 ，商业模型也基本跑出来了。我们相信这些都是在社会零售总额增长放缓的今天，零售行业进入存量市场的最优解决计划 。我们会继续以全域营销、导购分销、会员运营作为三年夜 增长引擎，从公域到私域，从在店到离店，早年 台到后台，从导购到会员，全方位创造增量价值，助力零售数字化升级。在本地生活办事 领域，我们也将在有赞美业、有赞教育两个垂直业务上执行同样的策略，赞助 美业和教育商家胜利 。
曩昔 三十年中国零售的运营核心是“围绕着商品的生产、流通和营销”，零售信息化的核心是货的信息化（ERP）；而未来零售的运营核心必将是“围绕着顾客的办事 、复购和裂变”，未来零售数字化的核心会是顾客是“SCRM”，谁能把基于社交关系链全新的SCRM更好地结合存量ERP，赞助 商家升级运营模式完成客户经营闭环，谁就是最好的商家办事 者。
2、经营上，回归商业的“基本面”，构建并严格实践相符 行业特征的“经营治理 原则”。
主要有以下四项基来源基础则，给年夜 家分享。
1）制定产品设计和研发投入计划。针对现有老业务和未来新业务，准确评估初始阶段为客户提供完整价值所需要的产品研发投入，和后续运营所需要的基础维护和运营成本，并设定营销体系毛利目标，明确该业务做到“经营性现金流为正”和“完整收回投资并盈利”的时间表。
2）连续 提升市场销售体系经营效率的商业化能力。新产品投入市场时，需要先闭环单位 验证产品市场匹配（PMF）并跑出合理的盈利模型，再赓续 增加市场销售的范围 ，在利润没有获得 验证的情况下，不克不及 年夜 肆铺开市场。到了一定阶段的存量业务，需要建设面向客户精细化的商业化运营体系提升营销效率。
3）通过做深度办事 /运营提供了更高价值的时候，应该同时获得合理的回报。我们提供给客户的不只是产品，还包含 加倍 完善的办事 运营计划 ，甚至包含 消费者保障、物流履约、支付乃至人才办事 等，这些增值办事 往往都能够赞助 客户把产品用得更好、生意做得更好，曩昔 我们在这些办事 上有些羞于获得合理的回报，一直亏着钱做，这既导致了我们在投入时候的蹑手蹑脚，更导致了没法更年夜 范围 地为更多客户提供运营办事 。创造了价值的同时获得回报，是应该做到的，只有这样我们能力 更好地连续 创造价值。
4）动态平衡中后台的历久 投入。建立以客户价值为导向的历久 研发、产品、风控乃至集团管控能力，加强组织能力的建设，提高组织的协作效率，以合理的时间周期和节奏计划 中后台的历久 投入。
未来我们会加倍 存眷 商业经营的基本纪律 和基来源基础则，在投入的时候明确产出，克制过分的提前投入和过多的战略性亏损，克制高速增长欲望下的资源浪费。控制立异 业务投入的速度，把精力和资源集中投入在能给客户创造价值且能获得回报的事情上，并且尽快从亏着钱做增长到先赚钱再增长。
3、组织上，围绕组织效率和组织能力建设，全面提升人均产出。
事实上企业办事 公司最难做的“产品”并不是面向客户的产品、办事 乃至营销，而是“组织”。企业办事 公司是拼木桶短板的游戏，每一个业务都需要经历分别3-5年时间建设产品、营销、办事 三个能力的阶段，这个时候组织的变更 会是：前面几年组织里80%的人是产品设计和研发，凡事讲逻辑；然后公司里面多了一半的市场销售人员，他们讲快速拿到结果；再然后办事 也进来了、人事法务财务也多了起来……每一次人员比例的年夜 变更 都面临着一次文化的冲击，人员的融合，组织能力保障的挑战。
有赞应该是目前中国SaaS行业第一个完整走完全部阶段的引领者，这也是我本人直接负责的公司级“产品”。
基于历久 的组织成长 考虑，曩昔 三个季度，我们在重新制定目标时也进行了有赞的历久 愿景升级，我们的愿景是：成为商家办事 领域里最被信任的引领者，和造诣 优秀人才的美好组织。
其中“最被信任的引领者”最症结 是我们需要具备为客户创造价值和赓续 引领行业立异 的能力。在业务上我们会坚持围绕客户需求赓续 完善产品和办事 ，在治理 上我们将绩效考核跟目标治理 分别 ，用价值创造的结果进行绩效考核，优化症结 流程和症结 会议，用赓续 对齐并迭代的挑战性目标来激发立异 能力。
“造诣 优秀人才的美好组织”最症结 的是我们需要做到优秀人才源源赓续 地产生，高效协作并包管 高人均产出和高回报。曩昔 我们在招聘和培养人上面下了很多硬工夫 ，每一位有赞人都异常 聪慧 皮实有要性，在行业里都是异常 优秀的人才，年夜 家既是同事又是朋友，我内心里异常 感恩年夜 家一起为这份配合 的事业支付 了异常 多，做出了很多的造诣。然则 ，面对新的目标和当下的环境，我们也必须全面升级公司的选用育留体系，同时优化协作流程和岗亭 职责/分工，先将前台业务“事业部”化包管 更明确的客户价值创造和更好的战斗力，然后暂停短期内没有利润产出的测验考试 性业务，同时优化中后台人员的比例，包管 更好的协作效率，接下来我们要全面奔向全员人均50万的年度目标，3000多有赞人要一起实现正向现金流。
2022年，我们给自己定了八个字的前进方针：稳定长年夜 ，沉淀能力。有赞人不再执着于高速增长，而是稳扎稳打确保加倍 稳健的增长，并且坚持 小我 和组织赓续 的能力沉淀。
2022年我们有一个重要的关于组织的OKR（目标与症结 结果），在这里部分引用分享一下：
O：基于客户需求理解和业务认知出发，通过提升全员业务能力和症结 协作机制来提高协作效率，提高人均产出。
KR1：显著提升整体人均产出，到50万/年。
KR2：完善各个业务线症结 岗亭 的人才专业度和领导能力，明确人岗匹配的方法 办法 ，逐步培养一批有综合治理 能力的业务负责人和干部。
KR3：直营一线销售之外的整体人数全年减少一定比例，优化目标治理 和迭代机制把精力包管 在核心目标上，减少协作链条和职能模块，包管 行动力和协作效率。
KR4：从愿景和历久 价值出发，增进 全体有赞人对配合 愿景的理解，从而增进 对业务偏向 选择的共鸣 。
KR5：在症结 决策、症结 会议、文档资料上重点增加对客户需求理解和业务理解的环节，并包管 连续 迭代，从而包管 客户导向的价值创造偏向 。
市场在赓续 产生 变更 ，能够面对所有变更 赓续 取得好造诣的基础是“组织能力”。我们相信三流组织的精力主要在赓续 寻找市场风口，好的组织重点精力在发明 需求并满足需求，而卓越组织应该是在满足客户需求的同时还能赓续 沉淀自己的组织能力，从而能应对赓续 的业务顺境逆境，经济周期的赓续 变更 。
【最后】
感激 所有人曩昔 对有赞的信任和督促，感激 我们一起的努力，进程 中我们有取得骄傲的造诣，也有很多经验教训，比造诣和教训更重要的是我们做到了“把顺势酿成 收获，在逆境中获得 长年夜 “，因为所图甚远不争夙夜迟早。我们一直在努力。
谢谢年夜 家!
白鸦
2022.03.29于杭州
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