三个上海人，最早吃到加盟红利，靠卖一碗“吉祥馄饨”年入15亿
23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟家当 从0到1的成长 历程。1999年，他创建 的吉祥馄饨出生 在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，岑岭 时，一天接待1000人，翻台率是50桌。
这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公事 员以及年夜 学老师。在上世纪90年代，几个“念书 人”开这么一家馄饨店，压力不小。
打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个其时 颇为新颖的商业模式。
1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始测验考试 特许连锁模式；1997年，《商业特许经营治理 办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规矩 和框架。
这是特许经营模式在中国爆发式长年夜 的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的斗争 史。
2003年，中国跨越 美国，成为全球特许经营体系最多的国度 。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。
中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两年夜 品类。一次性收取培训费和治理 费，再授予品牌的使用权，供给 一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。
在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供给 链的意义，再加上治理 上的软弱 导致署理 商话语权渐渐强年夜 ，合作伙伴支离破碎 。一场与供给 链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过配合 的目标和利益联系，能力 真正的与加盟商建立共赢关系。
回收署理 权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供给 链成为品牌与加盟商的配合 利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的结果 。
寻到破局办法 的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国成长 早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各类 挑战。
作为开创 人与治理 者，张彪也要学会赓续 调剂 自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习酿成 一个具有领导力的一把手。
他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式加倍 高效？
20多年曩昔 了，吉祥馄饨已笼罩 250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收跨越 15亿。在2021年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。
创业邦独家采访到吉祥馄饨开创 人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。
23年后的“万店”梦想
创业邦：吉祥馄饨成长 了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？
张彪：我们三小我 在最始创 业的时候，就提到过千店的目标，其时 觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。
我们在去年年底，又提出一个万店的目标，它实际上蕴藏着我们整个公司未来三五年的成长 战略，这是我们花了将近一年的时间思考出来的结果。
讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。
我们看到的第一个趋势，就是现在涌现 了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是相符 的。
再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多成长 很好的公司都有互联网配景 。我觉得，人才聚集是行业成长 异常 重要的年夜 前提。
第二个，现在整个市场的经营要素产生 了变更 。
比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进加倍 庞年夜 的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的治理 。再比如，现在遍布年夜 江南北的供给 链系统，在我们方才 创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。
创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度异常 快，但吉祥馄饨成长 了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？
张彪：老品牌与新品牌在成长 速度上的差别，源于成长 阶段的不合。
在我们最早推加盟的时候，成长 速度也是异常 快。然则 餐饮门店的拓展速度并不是线性的。人比较喜欢新鲜感的器械 ，时间久了就有点疲劳，所以餐饮品牌怎么样连续 和顾客建立某种关系，这是一个很年夜 的挑战。
这是我们在门店达到一定命 量后需要解决的新问题，而不是连续 高增速开店。那样的成长 模式不健康。
只要商业模式好，供给 链搭建好，加盟品牌就会有很快的成长 ，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌连续 能力和竞争力的时候。
我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000小我 ，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不克不及 始终坚持 这个水平。
这是品牌成长 周期的一个必定 曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。
我们马上要推出第7代店。23年时间里，曩昔 我们做了6代店，基本上3到4年就会换一代店。
每一代店就像苹果手机一样，有些代际之间的变更 很年夜 。比方说4代店。直至2010年，吉祥馄饨门店只有200家，而从2010年至今的10年多时间里，实现了从200家店到了2000多家店的增长，这其中，4代店的推出，起到了异常 重要的作用。
创业邦：第4代门店有哪些症结 的处所 ？
张彪：第4代店的胜利 ，主要体现在几个处所 ：
第一，我们在菜单上做了一个比较年夜 的调剂 ，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，年夜 部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。
第二是门店操作空间上的调剂 。因为顾客对场景需求越来越高，我们也测验考试 着给顾客提供体验空间，包含 后厨、厨房设备、视觉上的一些转变 。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者赓续 变更 口味一样，要给他们一些新鲜的器械 。
创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在治理 模式上有所突破？
张彪：整个组织上需要有比较年夜 的调剂 。我们原来过度集中在蓬勃 市场，而忽略了下沉市场。
第二个就在于我们的供给 链配送能力，核心是控制成本。
最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，能力 让团队和组织产生真正可连续 的牵动作用，都是要花心思去琢磨。
创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？
张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要坚持 我们的特色。
例如，我们发明 现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫年夜 区制，它的业务是通过年夜 区来推动。但蜜雪冰城不是年夜 区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。
两种模式各有所长 ，都是我们需要研究和学习的，包含 华莱士合股 模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。
有些人把加盟这个概念弄错了
创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很年夜 的动荡，指的是什么？
张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，基本 就无法支撑。
这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。
这几年，很多人看懂了供给 链对于加盟的价值。加盟的症结 ，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、连续 更新菜单、外卖、年夜 众点评、抖音……这不是一个个别 所能完成的事情，背后是庞杂 的体系。
创业邦：在加盟商的治理 上，吉祥馄饨有没有自己的办法 ？
张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超出 我们的治理 团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包含 市场的趋势。
加盟商就是最小的竞争单位 ，也是竞争单位 傍边 最主要的人。
创业邦：吉祥馄饨现在提出的“异常 小店”，是指社区门店吗？
张彪：不止。异常 小店是我的一个梦想。
第一，我驻店的时候发明 ，百分之六七十的顾客是不消 看菜单的，我们已经酿成 了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的器械 ？
以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感到 。
我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的器械 ，很多多少 加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感到 ，在平常的生活傍边 ，是异常 有意思的。
第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包含 一些订价 和组合，都有义无反顾 的义务和责任，应该赓续 地推出一些新概念。
其中也包含 数字化的器械 。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧商号 。
老品牌如何打动新消费者？
创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？
张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都邑 说，“张总我是吃吉祥馄饨长年夜 的”，听到这句话，我是既愉快 又不愉快 。
愉快 ，是觉得这小我 曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。然则 我不愉快 的是什么，我们确实年纪不小了。
我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各类 各样的牌子，卖失落 了就翻失落 。那时候消费者对于“年夜 ”的需求是很显著的。在上海，吉祥其时 的馄饨比其他家略年夜 一点，所以我们的馄饨一推出，异常 受欢迎。
再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们其时 做了些立异 ，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。
然则 如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得异常 不刺激，这是很显著的变更 。
现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，似乎 什么都能拌，口味上的差距跟曩昔 差很多。
这几十年，中国经济成长 带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变更 。
创业邦：这种口味上的变更 ，会不会导致南北口味的差距变小了？
张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地区 跨度异常 年夜 ，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。
有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到其余 处所 ，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。
创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？
张彪：我们的消费人群跨度很年夜 ，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较年夜 的挑战。
究竟 ，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做转变 。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。
创业邦：现在吉祥馄饨有若干 种馅料？
张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。
创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。
张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转酿成 一个偏快餐形式的小吃。曩昔 把品种做多，是增加聚客能力。
而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供给 链和效率上的变更 。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。
让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，赓续 的去强化供给 链能力。
调剂 自己的治理 作风
创业邦：您现在的主要工作重心是什么？
张彪：最近我也在调剂 我的治理 作风 。
我是2007年EMBA卒业 的，10多年曩昔 了，我才发明 当初治理 型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要酿成 一个有领导力的人，我要酿成 客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。
与此同时，我注意到很多时候中层治理 者的做法比我更聪慧 ，比我专业性更强。然则 曩昔 我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？
要实现万店这个目标，一定是要有一支异常 强有力的高管团队，我一小我 是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。
第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供给 链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。
创业邦：这是一个从产品经理到治理 者思维的转变？
张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作傍边 去，真的是这两年的事，我自己的变更 也很年夜 。
以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。
创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得异常 兴奋的部分是什么？
张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。
我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。
实际上每次驻店我是有压力的，我欠好 意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。然则 每次驻店，如果看到顾客和老板伙计 之间的互动，看到年夜 家把馄饨吃完，我觉得真的是愉快，比在办公室看财务报表利润更能连续 ，我说的是真心话。
创业邦：驻店时都在存眷 什么？
张彪：第一个，就是要看伙计 的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。
我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。
我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了若干 客人。
我通常做的岗亭 是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。
门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些处所 产生 了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论罢了 。
本文源自创业邦
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