零售金融的两年夜 要素——价格和效率，失去了就失去全世界
潘晓俊（金融从业者）这不仅是零售金融的实质 ，也是任何零售业务的实质 。相比对公和同业业务，零售金融业务对于价格和效率提出了更高的要求。引用刘润形容电商行业的比方 “效率是麒麟臂，价格是千金锤，只有练出麒麟臂能力 举起千金锤”，这样的比方 用在银行零售业务中更为贴切。因为商业银行目前遇到的普遍问题是市场近趋于饱和，而同业竞争愈演愈烈。在市场竞争中如果一味地提升对客存款价格和降低对客利率，商业银行的净息差就会进一步降低，如果没有组织效率提升带来运营成本的降低，就会带来整体利润降低甚至亏本卖吆喝的情况产生。
无论对于高净值客户还是普通客户，价格永远是零售金融业务的实质 。但所谓低价并不是对应的低价值办事 ，金融业实质 上还是一个办事 行业，通过提升效率来降低客户产品获得成本并倒逼自身组织效率提升达到运营成本降低的目的，这样就能在相同价格区间内，通过效率的提升来建立竞争优势和产品壁垒。
产品的订价 和效率
零售金融产品设计不再是简单的总行制定治理 办法和操作制度，随后依据 全行经营指标要求下发任务给下级行落地并督导结果。因为随着后网络时代的到来，金融供给和金融需求的信息纰谬 称现象越来越少，当零售客户有金融需求时，不再仅仅着眼于周边的物理银行网点，叠加“全民零售转型”的到来，几乎已经没有独家的金融零售产品了，年夜 部分银行已经丧失了通过产品自身来产生和吸引流量的能力。
现在的零售金融生产关系已经随着互联网时代逐步迈入了新型商业机构的角色分工，商业银行在零售业务中是创造价值的机构，而流量场景是传递价值的机构，通过这两个角色的配合来杀青 最高效的办事 能力。举个例子就是海尔就是造冰箱的，就是创造价值，而京东是电商渠道卖冰箱的，京东就是传递价值。创造价值，就需要赓续 通过提升的产品研发能力，立异 能力，以及最为重要的差别 化的能力，来获适合 前市场的中的订价 权。传递价值，就是通过赓续 提升效率来降低费用，提升办事 满意度。
最近交流了很多商业银行，发明 越是传统的商业银行越是缺少对于新时代零售金融业务实质 的理解，特别是一些县域的农信机构，还在一味强调客户对于几十年农信办事 的粘性和忠诚度，但当这批办事 了几十年客户越来越老去的时候，新的客群在哪里？笔者看到的是年夜 行在零售业务的产品价格寻求差别 化，股份行在定位品牌寻求差别 化，城商行的县域下沉差别 化，这都在价值创造上进行差别 化。另外很多银行也都提出了开放银行、对接场景流量传递价值的测验考试 。商业银行一定要认清流量的实质 ，当自身的零售金融产品不再是流量产生对象 的时候，一定要和场景结合活跃存量客户和获取新客户。现在零售金融业务正在进行的就是激烈的差别 化产品和高效价值传递的竞争。
科技的订价 和效率
商业银行在科技上投入不一定是对的，但商业银行不在科技上投入是一定纰谬 的。因为无论上文提及的差别 化金融产品创造还是渠道场景对接，在这个时代不克不及 再局限于线下的人力堆砌。首先这是一个数据的时代，没有线上数据支撑而仅依靠人力的判断一定会对市场和风险有着误解，无论是失去市场优势还是带来业务风险都远远跨越 科技的实际投入。其次从效率上来说，科技投入的特点是随着业务量的提升边际成本越来越低，特别对于零售这类无法避免需要占据年夜 量人力特点的业务来说，任何通过科技手段替代人力的环节都能带来效率的提升和人力成本的节约，在风控和操作环节通过科技手段节省下的人力成本就可以放到市场端，通过对接更多的流量场景来获得更年夜 的市场范围 。
但科技上的投入是最难连续 的，一是见效慢，相比营销投入，科技从基础软硬件到人力投入需要一个较长的时间周期，如果怀着急功近利的心态投入很容易浅尝辄止，二是受到主要领导影响较年夜 ，随着经济下行经营指标和盈利压力越来越重，作为见效慢的科技投入很容易因为主要领导的调剂 而第一时间被弃捐 甚至放弃，很容易酿成 缄默 成本。
写了很多发明 都是务虚的内容，最后写两句年夜 白话，整个文章所谓的创造价值和传递价值，就是说商业银行受限于牌照监管和组织架构能把金融产品设计好就已经很不容易了，昔时 夜 家都在冲入零售行业“红海”的时候，通过与专业的场景金融和流量第三方公司合作是最效率的方法 。（本文为作者不雅 点，不代表本头条号立场）
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