深度 ┃ 零售业是如何赚钱的？
零售业是2C的办事 业,它通过零售运营体系把商品和办事 卖给最终消费者而获取利润。世界上数以百万的零售企业，形式各别 的零售业态，有的连续 赚钱长年夜 ，有的亏损倒闭，反差巨年夜 。那么，零售业到底是如何赚钱的？其底层逻辑是什么？作者：希疆（阿里新零售研究中心负责人）
零售经营最年夜 的陷阱：利润=价格-成本
利润=价格-成本，看起来无比正确的公式，背后却隐藏着无数的陷阱。
首先，这是一个静态的公式，没有时间维度的考量。例如，同一个行业的两笔生意，A是成本50元卖500元，毛利450元；B是成本50元卖200元，毛利150元。静态地看A盈利水平比B凌驾 一年夜 截。然则 A生意一年周转1次，B生意一年周转4次，最终还是B生意更赚钱。当然有人会说，A生意更轻松，B生意很累。然则 显然B的零售武功更强，资金运转效率更高，应对市场风险的能力也更强。
其次，如果僵硬地展开这个公式：尽量提高零售价格，同时尽量降低采购成本。在提高零售价格方面，如果没有产品和办事 差别 化打底，想走传统的老路，例如在美妆、保健品领域，依然有很多企业利用信息纰谬 称和年夜 量告白 营销去制造“品牌溢价”，收取消费者智商税，这种模式，在消费者主权时代恐怕越来越难做了。就像XX茶、X草、XX面膜这样的企业，热闹一时，难以久长 。另一方面，如果不是通过赞助 供给 商做精益改良 、减少浪费来获取价格空间，而是继续通过年夜 批量化采购来压缩成本，就会遭遇库存积压这个可怕的利润杀手。
零售业经营的实质 ：治理 流动性，追求毛利总额
零售业运营包含 商品计划 、设计、采购、生产、分销、营销和门店销售等多个互相依赖的环节，是一个典范 的“系统”。我们可以用系统科学的理论和办法 ，去探寻零售业的实质 纪律 。作者在《商业的实质 在于“价值流”的流动》一文中已经论述过：商业的实质 在于洞察客户需求和满足需求的速度，即治理 流动性。基于流动性的经营理念，源于汽车行业。丰田生产方法 （TPS）的创建 者年夜 野耐一，对此有过相当精确的概述，他认为：我们所做的一切都是不雅 察客户给我们下单的时间点到我们收到客户现金的时间点，然后尽一切努力缩短这一时间周期。
流动性治理 落实到零售业经营就是提升有效产出，增加毛利额（销售收入-更改 成本）。我们把零售系统想象成一套水管系统和蓄水池，上游的水管网络系统（供给 链端）和下游的水龙头和蓄水池（零售端）。蓄水池边上有多个水龙头（代表多个渠道或多家门店），每个水龙头上又有许多的小孔（每一个小孔即一个单品/SKU）。同时打开所有的水龙头，水龙头就会向水池里面注水，然则 每个水龙头，每个小孔流出水的速度快慢肯定是不合的。流动性经营就是考核单位时间内，蓄水池中的水的总量，也就是毛利总额。而建造和维护这套水管和蓄水设施就是零售系统的运营成本。
零售业的流动性经营
只要坚持 单品毛利为正，池子里的水就会不合的增加，企业就有机会赓续 地分摊失落 固定成本和运营成本，实现最终盈利。而如果毛利为负，卖一单亏一单，池子里的水越来越少，基本 没有机会分摊固定成本。同时，流动性治理 不是一味地维持毛利率不变。毛利率实质 是供需关系，是随着时间而动态变更 的。产品有生命周期，市场供需关系也是此消彼长，商品订价 和毛利率也需要随着市场需求赓续 调剂 ，目标是实现毛利额最年夜 化。
零售业经营最佳模式：单品高毛利额+高周转
为了增加单位时间内的蓄水总量，我们就要治理 好每一个水龙头，甚至是水龙头上每个小孔的出水量（实施单品治理 ）。每个小孔单位时间的出水量取决于两个因素：孔径年夜 小和出水的速度。孔径年夜 小就是单品毛利额，出水的速度就是销售速度，与周转率直接挂钩。我们把孔径年夜 小和流速结合起来，就得出了基于流动性治理 的零售盈利公式：单品高毛利额+高周转=高毛利额。
这里“高毛利额”并不是高毛利率，两者是完全不合的经营思路。例如，都是做服装的生意：A用50元的成本采购，零售价200元，定倍率4，毛利率是（200-50）/200=75%；而B用更好的面料、更高的工艺标准做衣服，成本上升到80元，零售价为240元，定倍率由4降低为3，毛利率降低为（240-80）/240=67%。毛利率降下来了，然则 毛利额却提升了，由150元提升到160元。
表1：低毛利率、高毛利额的经营模式
B和A相比，几乎是同样一套固定投入和运营体系：房租、人员和治理 成本都没变，然则 每卖出去一件商品的毛利额增加了，这就是一个更好的生意。在目前消费分级的年夜 配景 下，消费者的配合 追求的是：在不花费更多预算的前提下，买到品质更好的商品。所以，消费品行业的总体趋势是订价 倍率下来，品质提升。上面的案例中，一件衣服在供给侧增加了30元，相比原来50元提升了60%，衣服的品质完全上了一个档次，然则 终端零售价格只增加了（240-200）/200=20%，客户的价值感和体验会异常 好。
如何提高周转？现实中，零售系统有成千上万的小孔，有的喷射而出，有的快速流出，有的缓缓流淌，有的完全堵塞。我们需要做的工作就是疏通堵塞的小孔，加快缓慢的小孔，坚持 喷射的小孔不要断流，同时剖析 它们流速差别 的背后原因，这也是零售的“爆旺平滞”治理 。提高流速，小孔管道首先要通顺 ，意味着商品要畅销，只有卖的快，能力 转的快。其次，还可以增加水压，加快流速。加年夜 水压就是转变 供需关系，让消费者觉得物超所值。一方面可以提高性比价；另一方面，在价格之外，提高商品的精神文化内涵。例如，消费者对A和B两种商品的认知价值都是100元，但A售价90元，B只有50元。显然B商品的消费者剩余更年夜 ，B商品代表的小孔流速就快。
零售业要赚钱就三点：高动销、不缺货、周转快
系统思考和瓶颈理论（TOC）认为，任何系统至少存在着少数几个制约因素/瓶颈，不然 系统会无限增长。零售系统也是如此。如何提高零售门店的经营绩效，我们可以想出很多办法，然则 如果不考虑症结 制约要素，就无法清晰思考，也无法在症结 点上聚焦。
总体而言，任何一家零售企业都面临四年夜 制约要素：
1、流量：进店人数弗成 能一直增长下去；
2、货架空间：货架空间是有限的，可以展示的SKU数是有限的。依靠多开店增加业绩是外延式增长，单店同比增长是真正的零售硬工夫 ；
3、顾客的钱包年夜 小：目标客户钱包是固定的，客单价、笔单价不会一直增长；
4、顾客的存眷 力：顾客用于购物的存眷 、搜索、研究、比较的时间和精力是极其有限的，特别是在信息碎片化时代。
我们在此讨论上述四个制约要素无法打破的前提下，零售企业增长的最小内核模型。多开店，多获取流量、多增加顾客、抢夺顾客更多时间属于“突破瓶颈”式的增长方法 ，往往随同 着运营成本的年夜 幅增加，我们暂不讨论。
所以，对于零售业而言，真正的问题就是：
1、如何在流量既定的条件下，“榨干”每一位进店顾客的价值，实现连续 销售；
2、如何在货架空间有限的前提下，努力实现货架上每一件商品都是顾客需要的；
3、如何节省顾客的存眷 力，让他/她异常 便捷地发明 所需要的商品，快速建立信任并产生购买决策；
4、如何通过高性价比帮顾客省钱，让顾客觉得物超所值，形成复购和口碑。
图2：自营型零售业赚钱的基本框架
通过以上逻辑推导，庞杂 的零售经营之道，概括下来主要就是三句话：高动销、不缺货、周转快。
第一，赓续 提高货架上的畅销品比率。通过基于消费者洞察做完整的品类计划 ，结合“假设-验证”和“单品治理 ”赓续 优化商品组合。同时，建立高效的商品精准推荐机制，节约客户的存眷 力。
第二，畅销品永不缺货。零售业普遍存在20/80定律，10%的缺货率，造成的利润损失可能已经跨越 50%。7-11、优衣库这样聪慧 的零售商都极其重视缺货问题，而供给 商准时交货率又是降低缺货率的症结 指标。通过基于每个SKU做动态缓冲库存治理 ，实施拉动式，多频次小批量补货异常 有助于减少缺货。
第三，在此基础上，尽量提升库存周转。在包管 客户体验和不缺货的情况下，库存周转越快越好。优秀的零售企业，都在缩短lead time，提升周转上狠下工夫 。7-11周转天数9天，国内便利店平均为29天；Costco库存周转率是Walmart的1.5倍；优衣库周转天数是84天，Zara只有它的1/3；西贝莜面村最慢20分钟上菜，外婆家一天翻台6～8次。如果货架上实现了高动销，再结合多频次小批量的拉动式补货，整体库存水位自然会降低到合理的水位上。最终会倒逼柔性生产和智能制造。不然的话，供给 商还需要一个巨年夜 的制品 仓库做为最终的缓冲。而实施了柔性生产，需要的只是产能和原料的缓冲，市场风险会年夜 年夜 降低。
部分企业也会在节约运营成本上动脑子，然则 运营成本下降空间有限，其结果也往往适得其反，比如治理 层流失、员工士气下降、客户体验下降，等等。
本文讨论了一个零售业盈利的内核模型，在此框架之上，我们可以再思考在立异 消费者洞察，加年夜 营销投入获取更多流量，增加新的品类、新的渠道等外延式增长方法 下，零售企业的具体经营之道。但我们相信，无论怎么变更 ，零售业的核心逻辑和实质 是没有转变 的。
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